Por anos a fio, boa parte das marcas consolidadas no mercado sustentaram o próprio crescimento em pilares rígidos ou pouco mutáveis. A aposta em modelos de negócios previsíveis, ou os altos volumes de investimento em “produtos-estrela”, responsáveis por boa parte do faturamento e da força da marca, são exemplos disso.
Com o tempo, o mar de calmaria começou a mostrar sinais de estresse. A fragmentação do consumo, o avanço da tecnologia, a pressão crescente por eficiência financeira e a velocidade das mudanças culturais obrigam as empresas a revisar não apenas os portfólios, mas as antes consideradas infalíveis fórmulas de construção de valor.
Em muitos setores, a sobrevivência é condicionada à capacidade das organizações de desmontar o piso em que a própria relevância foi construída. Essa urgência inspirou a roundtable “Redefinição Estratégica: Como Marcas Consolidadas Hackeiam o Próprio Modelo para Crescer”, que reuniu Karina Meyer, ex-diretora de Marketing da VR, André Marim, CEO da Crescimentum, e Bruno Pati, Chief Strategy Officer (CSO) do E-Commerce Brasil, no CMO Summit 2026.
Enfrentando desafios semelhantes de formas particulares, os executivos compartilham a missão de preservar a reputação enquanto expandem as operações em arenas de atuação distintas e convencem as estruturas internas de que o desafio de crescer exige, muitas vezes, desconstruir tudo o que funcionou até aqui.
Do monoproduto ao ecossistema: a evolução da VR
Prestes a completar 50 anos, a VR carrega consigo um dos ativos mais valiosos e ao mesmo tempo mais desafiadores do mercado: ser uma marca sinônimo de categoria. Após liderar a transição da empresa de um cartão de benefício para um ecossistema com mais de 35 soluções de gestão de pessoas, Karina foi diretamente confrontada com a questão que toda marca consolidada enfrenta ao crescer: renomear ou evoluir?
"A grande discussão inicial foi como renomear a marca. Precisamos construir uma nova marca para contar uma nova história? E a primeira decisão foi não. Nós optamos por contar para o mercado que essa marca, que tem reputação, que tem conhecimento, que entende a jornada do trabalhador, expandiu e, com o tempo, evoluiu", afirma Karina.
A decisão de preservar o ativo marca foi estratégica. Abandonar a VR significaria começar do zero em termos de reputação, um investimento que dificilmente se justificaria frente ao que já havia sido construído. O caminho escolhido foi o da evolução: do VR enquanto produto para a VR enquanto empresa. A escolha exigiu, além da revisão do portfólio, uma transformação cultural profunda, da porta para dentro.
"O mais importante foi conseguir fazer com que as pessoas da empresa entendessem que elas estavam lá a serviço do cliente e não mais a serviço do produto. A partir de 2019, a VR iniciou uma série de aquisições para construir seu ecossistema atual. Com isso, o Marketing passou a ter que dialogar com novos interlocutores e a adotar uma nova linguagem”, explica a executiva.
Essa mudança, pontua Karina, é o reflexo de um princípio mais amplo: o Marketing não pode se apaixonar pelo produto a ponto de esquecer para quem está vendendo. "Não basta eu ter o melhor produto, a melhor solução, se eu não estou atendendo a dor de ninguém” diz.
Isso explica o motivo pelo qual a executiva acredita que três fatores funcionam como termômetro para qualquer marca que queira expandir para novos territórios: reputação, relevância da solução ofertada e, acima de tudo, o contexto do cliente. "Quando a empresa entende isso, a marca pode expandir para onde ela quiser”, completa.
A evolução da Crescimentum
Na Crescimentum, as mudanças começaram quando a empresa percebeu que o simples acesso ao conteúdo havia deixado de ser um diferencial competitivo. Em um mercado saturado de informação, os treinamentos oferecidos pela casa passaram a correr o risco de commoditização, o que pressionou a companhia a reposicionar a atuação.
A empresa optou pela migração de um modelo centrado em capacitação para uma estrutura mais conectada à transformação organizacional e aos resultados financeiros dos clientes. Nesse processo, o discurso sobre educação corporativa perdeu espaço para indicadores ligados a performance, produtividade e impacto no negócio.
“A educação não é mais o fim. Ela é o meio para que as pessoas atinjam algo. Por isso, passamos a falar não sobre o que oferecemos em termos de soluções, mas sobre o que essas soluções resolvem dentro da casa do cliente”, afirma André Marim.
A ascensão da inteligência artificial acelerou ainda mais essa reorganização. Para Marim, muitas empresas atravessaram uma primeira onda de adoção tecnológica baseada em experimentação rápida, mas sem mudanças estruturais reais. Agora, o desafio está menos na ferramenta e mais na capacidade cultural das organizações de integrar novas formas de operação. “Se a sua liderança não é capaz de orquestrar pessoas, agentes e assistentes, não será capaz de mudar de verdade”, adverte o CEO.
Na prática, isso exige a reconstrução interna das empresas, e o Marketing assumiu um papel central nesse processo como o articulador entre a estratégia corporativa, a transformação cultural e o posicionamento externo. “O Marketing foi um aliado para garantir que a estratégia entendida da porta pra fora tivesse o mesmo eco cultural da porta pra dentro”, explica Marim.
De educador a gerador de negócios: a reinvenção do E-Commerce Brasil
O E-Commerce Brasil nasceu em 2010 como um grande projeto de fomento ao mercado digital. Bruno Pati, que lidera o dia a dia da mudança de cultura e a reestruturação estratégica da companhia, descreve a empresa como alguém que "ajudou o mercado a se desenvolver e também aprendeu e se desenvolveu, retroalimentando o mercado neste processo”.
A primeira onda durou até a pré-pandemia. O modelo funcionava e colecionava atributos desejáveis, como audiência qualificada, volume expressivo e conteúdo reconhecido. Mas a pressão por ROI, cada vez mais presente nas conversas com patrocinadores e parceiros, sinalizou que o fomento sem a geração tangível de negócio terminaria em perda de relevância.
"A discussão do ROI aparece muito para quem presta serviço. No final das contas, você precisa entregar resultado. Hoje, o E-Commerce Brasil se estrutura em três pilares: conteúdo e inteligência de mercado, educação e geração de negócios e, sobretudo, em eventos presenciais. Eu fico super feliz quando vejo um evento lotado numa quarta-feira o dia inteiro. Percebo que isso é uma necessidade independente de mercado”, finaliza o CSO.
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