Criar uma nova categoria exige mais do que encontrar um nome para um produto. Quando a proposta de valor de uma empresa não se encaixa nas referências já conhecidas pelo mercado, o Marketing adquire a função de construir a compreensão sobre o problema que a solução se propõe a resolver. O processo envolve definir um território próprio, explicar por que ele existe e estabelecer motivos para que o público confie em uma proposta ainda pouco familiar.
As estratégias variam conforme o mercado e foram discutidas na roundtable “O Desafio do Desconhecido: O papel do marketing na construção de categorias e confiança”, que reuniu Ana Mariah Carvalho, CMO da Sankhya, Guilherme Dias, CMO e cofundador da Gupy, Tatiana Mattos, VP Brazil Marketplace da BlaBlaCar, e Andrea Köhler, ex-diretora de Marketing da Tirolez, no CMO Summit 2026.
A primeira etapa está na definição do espaço que ela pretende ocupar. Na Gupy, a dificuldade inicial estava em transformar ATS, sigla conhecida internacionalmente para sistemas de acompanhamento de candidatos, em uma categoria compreensível no Brasil. O processo exigiu adaptar referências internacionais às características brasileiras: enquanto os benchmarks norte-americanos trabalhavam com uma média de dez candidatos por vaga, a fala apresentada no encontro citou que, no Brasil, uma pessoa se candidata, em média, a 11 vagas por mês.
“No começo, o desafio foi muito maior do que cunhar um termo. Precisávamos explicar quais problemas e dores aquela solução conseguia resolver. Hoje, porém, educar o mercado ficou mais fácil, porque existe informação disponível em todos os lugares. O desafio passou a ser mostrar qual é o ponto de vista único da empresa sobre a categoria: para onde ela está indo, qual é o futuro que ainda não está sendo compreendido e qual história a marca consegue contar de uma maneira que ninguém mais consegue”, afirmou Guilherme Dias.
Confiança começa antes da comunicação em escala
Em categorias desconhecidas, compreender a proposta não significa necessariamente estar disposto a experimentá-la. A BlaBlaCar enfrentou esse obstáculo ao levar para o Brasil um modelo baseado na conexão entre pessoas que não se conheciam. Embora dar carona já fizesse parte dos hábitos cotidianos entre amigos e familiares, o ato de compartilhar uma viagem de longa distância com um desconhecido esbarra em uma barreira de segurança. Ao mesmo tempo, a dimensão continental do País criou uma oportunidade para suprir a ausência de transporte público entre algumas cidades do país.
Tudo começou pelo produto. A plataforma investiu em verificação de perfis, moderação, suporte e treinamento relacionado a segurança e confiabilidade antes de transformar esses atributos em comunicação. A estratégia ganhou visibilidade com uma ação que levou Seu Jorge a realizar a primeira carona da BlaBlaCar, enquanto os primeiros usuários brasileiros que já conheciam o serviço na Europa ajudaram a disseminar a experiência pelo boca a boca. A partir desse processo, a comunidade passou a ocupar um papel central na estratégia de Marketing da empresa.
“Quando chegamos ao Brasil, existia uma barreira clara de segurança: como entrar no carro de uma pessoa que eu não conheço? O primeiro passo foi construir um arcabouço de confiança e segurança dentro da plataforma, com verificação de perfil, moderação e suporte. Depois, comunicamos isso. A partir daí, percebemos que a força da BlaBlaCar está na comunidade. O preço pode ser uma alavanca de conversão, mas o que sustenta a fidelidade e a retenção é a experiência e essa comunidade”, afirmou Tatiana Mattos.
Na Tirolez, o ponto de partida foi diferente, mas usou um mecanismo similar. O consumidor conhece o queijo, gosta do produto, mas tem repertório limitado sobre seus tipos, aplicações e formas de consumo. A empresa trabalha com 28 diferentes categorias de queijo, enquanto o hábito do consumidor brasileiro permanece concentrado em produtos como mussarela, prato e requeijão. Assim, a Escola do Queijo surgiu como resposta a esse desconhecimento, com uma queijista responsável por ensinar desde a origem e produção até harmonização, receitas, quantidades e aplicações.
“A Escola do Queijo nasceu de uma questão estrutural do mercado, e não como um projeto de Marketing. O consumidor gosta de queijo, mas não sabe necessariamente como consumir, quais são suas aplicações ou quais tipos existem. A proposta da Tirolez é levar conhecimento sobre queijo ao consumidor. A queijista é uma peça-chave porque entende a categoria, desde a origem e a produção até a harmonização e a aplicação nas receitas”, explicou Andrea Köhler.
Educação também passa pelo B2B
A lógica de educação não se limita ao consumidor final. Na Tirolez, ela alcança também o profissional de food service, transformando o relacionamento B2B em uma extensão da estratégia de conhecimento da categoria. A empresa mantém uma unidade voltada ao público profissional porque precisa falar com esse interlocutor de outra maneira e ajudá-lo a compreender rendimento, porções e performance de cada produto.
Essa atuação conecta a eficiência do estabelecimento à experiência do consumidor. Saber quanto requeijão utilizar em uma pizza, por exemplo, influencia simultaneamente o padrão do prato, a margem do estabelecimento e a experiência de quem o consome. A mesma lógica aparece na escolha do queijo adequado para determinadas preparações: segundo a discussão, o queijo prato é apontado como mais apropriado para a cobertura de hambúrguer do que a mussarela.
“Quando ensino o transformador sobre rendimento, tamanho de porção e performance do produto, ele consegue entregar pratos mais consistentes e melhores para o consumidor final. Também ajudo a proteger a margem do estabelecimento, porque ele entende quanto produto precisa utilizar. O desafio agora é ampliar essa entrada no food service e ajudar o consumidor que está na ponta, com pratos mais bem elaborados e preparados”, afirmou Andrea.
A BlaBlaCar também passou a aplicar o esforço educacional a um desafio diferente: deixar de ser percebida apenas como uma plataforma de carona e consolidar a associação com ônibus. O marketplace de passagens rodoviárias foi lançado em 2020, colocando a empresa em uma categoria já estabelecida e com concorrentes mais numerosos. Nesse cenário, a base construída com a carona passou a ser um ativo para apresentar o segundo produto aos usuários existentes.
Em vez de oferecer os dois serviços indistintamente, a estratégia passou a considerar a ocasião de uso. Viagens de média e longa distância podem favorecer o ônibus quando conforto e previsibilidade são relevantes, enquanto a carona ganha força em trajetos entre cidades que não contam com alternativas. A comunicação, portanto, deixa de apresentar produtos isolados e passa a acompanhar a jornada do usuário.
“Hoje, quando comunicamos carona e ônibus para o usuário, não olhamos apenas para o produto; olhamos para a jornada. Empurrar os dois produtos o tempo todo seria um erro. Precisamos entender em quais ocasiões a carona é mais relevante e em quais o ônibus é mais adequado, para colocar a oferta certa na cabeça desse usuário”, explicou Tatiana Mattos.
Conteúdo constrói autoridade antes da mídia
A experiência da Gupy coloca outra peça nessa construção: a escolha de desenvolver autoridade antes de acelerar a aquisição. Até a pandemia, a empresa não investia em mídia paga e concentrou a formação de relevância principalmente em conteúdo. O trabalho partia do conhecimento dos próprios fundadores sobre as dores do mercado e da decisão de tratar conteúdo não apenas como um canal de Marketing, mas como parte da função da empresa.
Isso significava produzir materiais que tivessem um ponto de vista próprio, em vez de replicar conteúdos já disponíveis. A operação começou de maneira interna, com os fundadores e primeiros profissionais produzindo materiais e ferramentas educacionais. SEO, eventos, parcerias, palestras e distribuição orgânica fizeram o conteúdo circular sem depender de mídia paga. O investimento em mídia começou próximo à pandemia e, segundo Dias, ainda não se tornou o principal canal da empresa.
“Desde o começo, entendemos que conteúdo não era apenas um canal de Marketing. Era um papel nosso, porque tínhamos um ponto de vista e precisávamos gerar valor e levar essa informação ao mercado com intencionalidade. Se o conteúdo fosse igual ao de todo mundo, não publicaríamos. Ele precisava ter um ponto de vista único e gerar um valor diferente”, afirmou Guilherme Dias.
A consequência é uma diferença importante entre construir uma categoria e simplesmente acelerar uma operação existente. Investir em performance pode aumentar rapidamente indicadores de aquisição, mas, quando o mercado ainda não compreende a proposta, a velocidade pode superar a capacidade de construção da narrativa e da confiança necessárias para sustentá-la. A discussão colocou educação e performance como uma questão de timing, e não como uma escolha definitiva entre uma estratégia ou outra.
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