A pressão para incorporar Inteligência Artificial às operações comerciais cresce à medida que novas ferramentas prometem automatizar tarefas, ampliar produtividade e acelerar resultados. Em vendas, porém, a tecnologia pode produzir o efeito contrário quando é aplicada sobre processos desorganizados: em vez de corrigir gargalos, os multiplica em escala. A solução começa pela capacidade da empresa de entender como a operação funciona e onde a tecnologia pode gerar valor.
Isto ganha importância em organizações que ainda dependem excessivamente do desempenho individual de alguns profissionais. A cultura do vendedor estrela, especialmente forte no Brasil, cria uma operação vulnerável à saída de pessoas-chave e dificulta a transformação de práticas individuais em processos reproduzíveis. Para Renata Centurión, Sócia e Diretora da Winning by Design, consultoria e empresa de treinamento voltada à escala previsível e sustentável de negócios, o caminho passa por estruturar sistemas capazes de sustentar o desempenho de diferentes profissionais.
“Se dependemos apenas de um vendedor estrela, não conseguimos fazer a operação escalar de maneira realmente sustentável. Precisamos organizar os processos e os sistemas para que as pessoas sejam apoiadas por essa estrutura. Quando preparamos vários vendedores e profissionais da operação da mesma forma, conseguimos multiplicar o resultado sem depender de uma única pessoa”, disse a executiva em entrevista ao Podcast Mundo do Marketing.
Antes da IA, a arquitetura da operação
Automatizar uma atividade sem compreender o processo que a sustenta pode aumentar a velocidade sem melhorar a qualidade da operação. O resultado é uma empresa capaz de fazer mais rapidamente algo que talvez já estivesse fazendo errado.
A prioridade é organizar a jornada do cliente e estabelecer como Marketing, Vendas e Customer Success se conectam. A estrutura precisa deixar claro o papel de cada área, da compreensão da proposta de valor à aquisição, à venda e à retenção. Só depois dessa organização a IA passa a atuar como camada de aceleração e otimização.
“A primeira resposta é que você simplesmente vai mais rápido para o buraco. Se você escala algo que não tem processo, não sabe para onde está indo. Primeiro precisamos olhar para a organização desses processos e entender como conectamos Marketing, Vendas e CS para ter uma jornada fluida. Só então podemos trazer a IA, depois que tudo estiver estruturado. Se colocarmos a tecnologia antes, muitas vezes vamos multiplicar algo que nem sabemos se funciona”, afirma Renata.
A preocupação também vale para a própria gestão da Inteligência Artificial. O uso pulverizado de ferramentas, prompts e conhecimentos pode criar uma nova dependência individual, concentrada naquilo que cada profissional aprendeu a fazer com a tecnologia. Sem governança, a empresa corre o risco de perder conhecimento quando um colaborador deixa a organização, além de desperdiçar recursos com iniciativas duplicadas.
A estruturação precisa incluir planos de continuidade. Renata cita situações em que empresas perderam acesso a ferramentas de IA e tiveram de reorganizar a operação, o que exige definir quais recursos são utilizados, quem é responsável por cada parte, o que precisa ser preservado e como funcionariam os backups.
“Se não organizarmos isso, as pessoas vão gastar muito tempo, dinheiro e tokens fazendo a mesma coisa. E existe o risco de a inteligência sair da empresa junto com o profissional, caso ele deixe a companhia. Precisamos ter um backup: saber o que será o backup, quem fará, de quê, com que frequência e qual Inteligência Artificial faz mais sentido para nós. Estruturar isso também é um processo que precisamos organizar”, destaca.
Receita como uma jornada contínua
A organização dos processos também muda a maneira como a companhia enxerga o go-to-market. Em vez de tratar Marketing, Vendas e CS como etapas isoladas, a Arquitetura de Receita proposta pela Winning by Design conecta essas áreas em uma jornada contínua, na qual o aprendizado obtido com os clientes retorna para o início da operação.
Clientes satisfeitos ajudam a identificar quais perfis têm maior aderência à proposta de valor, informação que pode orientar Marketing na busca por consumidores semelhantes. O acompanhamento posterior à venda também oferece dados para entender retenção e aprimorar a jornada.
“Quando conectamos todas as áreas, primeiro conseguimos ter uma jornada fluida. O cliente ganha muito com isso, porque conseguimos entender exatamente o que está acontecendo no início, no meio e durante a jornada. A partir dessa experiência, aprendemos quais clientes devem permanecer conosco e quais entenderam melhor nossa proposta de valor. Levamos esse aprendizado para Marketing, voltamos ao início do nosso funil e continuamos iterando”, explicou Renata.
A arquitetura não fica restrita às áreas diretamente ligadas à receita. A liderança precisa compartilhar a mesma direção, envolvendo Marketing, Vendas, Produto, RH e Finanças. Conforme a companhia cresce, a ausência de responsabilidades bem definidas tende a gerar sobreposição de funções e atritos que chegam ao cliente.
“Se a liderança não estiver alinhada — Marketing, Vendas, Produto, RH e também a área financeira, com o CFO — como vamos organizar e estruturar a empresa para entender onde ela pode crescer? É muito importante ter esse alinhamento das principais lideranças. À medida que crescemos, precisamos separar quem faz o quê; caso contrário, começamos a esbarrar uns nos outros”, acrescentou.
O impacto aparece na própria experiência do consumidor. Quando profissionais diferentes executam a mesma atividade sem saber o que o outro já fez, a companhia pode repetir perguntas, informações ou abordagens em uma mesma jornada, comprometendo a credibilidade diante do cliente.
O modelo precisa continuar mudando
A arquitetura não é uma estrutura definitiva. A velocidade das transformações no mercado e a evolução da Inteligência Artificial tornam necessário revisar processos, responsabilidades e modelos de operação. O objetivo é desenvolver uma capacidade constante de aprendizado e ajuste.
Essa premissa também orienta a aplicação de metodologias globais. Uma empresa não pode simplesmente reproduzir a estrutura adotada por outra organização. O ambiente, as pessoas, as necessidades e os desafios mudam, e a adaptação precisa considerar essas diferenças.
“Não existe bala de prata. Se alguém disser que existe uma solução que será 100% bem-sucedida, é uma mentira. Sempre haverá uma forma de melhorar. Podemos aprender com benchmarks de outras empresas, mas precisamos olhar para o que funciona para nós neste momento. A Inteligência Artificial pode oferecer benchmarks e ideias, mas é preciso usar o pensamento crítico humano para decidir o que funciona e o que não funciona e continuar ajustando”, finalizou a executiva.
Leia também: ChatGPT converte mais visitantes, mas Google mantém vantagem no tráfego
COMPARTILHAR ESSE POST
