A inteligência artificial aplicada às vendas tende a ganhar mais valor quando ultrapassa a barreira dos usos óbvios e transforma as interações com os clientes em inteligência para a operação. Conversas por videoconferência ou presenciais, mensagens e áudios de WhatsApp, por exemplo, podem ser analisados para identificar padrões, objeções e comportamentos associados ao desempenho dos vendedores. A tecnologia também pode interpretar reuniões e preencher campos do CRM de acordo com as informações extraídas da conversa.
O uso desses dados amplia a atuação da IA para gestores e equipes de enablement. Em vez de olhar apenas para o resultado final, a empresa consegue investigar o que os melhores vendedores fazem de diferente, como lidam com objeções e se os treinamentos estão sendo aplicados nas interações comerciais. É nesse ponto que a tecnologia pode transformar comportamentos individuais em práticas replicáveis, tema abordado em um episódio do Podcast Mundo do Marketing que recebeu Marcelo Park, diretor de Go-to-Market na Meetrox.
"Conseguimos capturar as conversas de vendas e transformar esse material em inteligência para a operação. O vendedor pode usar a tecnologia para se preparar para uma próxima reunião, enquanto gestores e equipes de treinamento conseguem analisar o que os melhores vendedores fazem de diferente, quais são as objeções mais comuns e como elas são superadas. Também conseguimos automatizar o preenchimento do CRM: a IA interpreta a reunião e preenche os campos como faria uma pessoa que tivesse acompanhado aquela conversa", disse o executivo.
Reputação é parte da estratégia de Go-to-Market
A aplicação da tecnologia se conecta a uma questão anterior à própria execução comercial: definir como uma empresa chega ao mercado e, principalmente, a quem pretende vender. O trabalho de GTM não se resume à geração de pipeline. Posicionamento, mensagem e adequação ao perfil do comprador também fazem parte da estratégia.
Essa adequação se torna especialmente relevante na busca por grandes contas. Empresas enterprise tendem a ser mais avessas ao risco, o que dificulta a entrada de fornecedores sem histórico consolidado. Por isso, a construção de reputação precisa acompanhar uma trajetória gradual de crescimento, com a empresa demonstrando capacidade de entrega antes de avançar para organizações maiores.
"Reputação não é construída da noite para o dia. Ela é formada pouco a pouco, e a entrada em grandes contas também precisa seguir esse caminho. É muito difícil vender para uma empresa enterprise no primeiro dia por causa de questões de compliance, segurança, dados e uma série de outros requisitos. O ideal é crescer gradualmente: conquistar um cliente de médio porte, mostrar que é possível entregar, avançar para uma empresa um pouco maior e continuar nessa trajetória. Quanto maior a companhia, maior é a aversão ao risco e ao erro", frisou Park.
O comportamento do top seller vira playbook
A análise das conversas permitiu identificar um comportamento comercial que, embora conhecido em teoria, ainda era difícil de transformar em referência prática. Em uma empresa madura, com dezenas de vendedores, uma profissional recém-chegada rapidamente se tornou a principal vendedora. A análise das interações mostrou que seu diferencial estava na condução das reuniões de discovery.
Em vez de apresentar rapidamente a solução, falar de funcionalidades ou tentar acelerar o avanço do potencial cliente, ela concentrava o primeiro encontro em perguntas e na compreensão do problema. O resultado era uma combinação de melhor filtragem das oportunidades e maior confiança entre os clientes que avançavam no processo. A descoberta permitiu transformar o comportamento da vendedora em referência para o restante da equipe.
"Ela estava fazendo uma excelente reunião de discovery. No primeiro encontro, não pressionava pela solução, não tentava falar de funcionalidades nem acelerar a passagem para a próxima etapa. A abordagem era dizer ao cliente que queria ajudá-lo a decidir se o produto seria útil ou não e, a partir daí, fazer perguntas. Esse processo gerava confiança e também filtrava melhor quem realmente tinha potencial de fechamento. A empresa conseguiu identificar esse padrão e transformá-lo em um novo playbook para treinar o restante da equipe", relatou o executivo.
O caso também reforça uma mudança na própria ideia de persuasão em vendas. A capacidade de convencer continua relevante, mas não substitui a qualidade da descoberta. Para Park, uma discovery eficiente exige escuta e cria a base necessária para que a persuasão aconteça nas etapas seguintes.
"Existe uma camada de persuasão que é importante, mas ela não é a parte principal. Uma boa discovery continua sendo uma das melhores formas de preparar a persuasão que virá depois. O objetivo dessa reunião é ouvir, e não falar. Quando o vendedor acelera demais o processo ou começa a apresentar a solução antes de entender o cliente, perde parte do valor dessa etapa", acrescentou.
Quem compra define a estratégia
A mesma lógica de partir da realidade do comprador orienta a definição do Go-to-Market. Em vez de associar automaticamente um produto a determinado modelo comercial, a empresa deve considerar o perfil de quem vai comprá-lo. Uma estratégia voltada a SMBs, por exemplo, não necessariamente será adequada para grandes contas.
Para produtos novos, a recomendação é evitar uma definição precoce. Antes de contratar, estruturar processos ou configurar o CRM com base em uma hipótese, a empresa deve testar em quais segmentos existe maior aderência e identificar quais atributos do produto são mais fortes. Só então a estratégia de Go-to-Market deve ser definida.
"O primeiro ponto é que precisa existir uma correspondência entre o produto, quem compra e o Go-to-Market. A variável mais importante é quem vai comprar. Para um produto novo, se ainda estamos descobrindo o perfil do cliente, o melhor é adiar a decisão sobre o Go-to-Market e entrar em modo de discovery. Primeiro é preciso testar onde o produto se encaixa, identificar seu atributo mais forte e, então, definir o movimento mais adequado", finalizou.
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