A percepção de que o Marketing voltado para empresas é necessariamente burocrático, pouco criativo e distante da linguagem humana não é nova. Mas a disposição de questionar essa lógica abertamente, dentro de um dos principais eventos de liderança de Marketing do país, sinaliza que algo mudou.
Na roundtable "B2B sem ser Chato: Como Unir ABM, Branding e Dados para Mover o Pipeline", realizada durante o CMO Summit 2026, Felipe Duarte Navarro, Head de Marketing LATAM da Akamai, Erica Patrieli Mesquita, Diretora Sênior de Marketing da Fortinet, e Weverton Soares, Head de Marketing da Zoho, debateram os motivos pelos quais o Marketing B2B perdeu força criativa e estratégica e de que forma é possível recuperá-la.
A conversa, mediada por Kelmer Teixeira, founder da Bowe, se desenvolveu em um diagnóstico compartilhado: o profissional de Marketing B2B tornou-se refém de playbooks importados, métricas de curto prazo e de uma necessidade constante de justificar a existência dentro das empresas. O resultado dessa equação é a perda de protagonismo em decisões que deveriam ser naturalmente do Marketing, como a definição de produto, estratégia de preço e inteligência de mercado.
A armadilha dos frameworks importados
A origem do problema, na avaliação dos participantes, está na adoção acrítica de modelos prontos. A promessa de crescimento acelerado, associada a frameworks desenvolvidos no ecossistema de startups do Vale do Silício, levou as equipes de Marketing a operar dentro de caixas que não foram desenhadas para a realidade de todas as empresas ou de todos os mercados.
A Zoho representa um contraponto deliberado a essa lógica. A empresa, de origem indiana, com 20 mil funcionários e operações em mais de 130 países, rejeita institucionalmente a ideia de soluções mágicas vindas de fora. "Não acreditamos nessa solução mágica dos frameworks e dos playbooks do Vale do Silício. Criamos o nosso próprio framework e tentamos ser menos chatos por conta disso", disse Weverton Soares.
O posicionamento vai além da questão metodológica. O executivo enxerga um preconceito enraizado na cultura B2B de que o ambiente corporativo impede a ousadia. Esse fator, combinado com a pressão por justificar orçamentos, teria afastado os profissionais de Marketing do papel que historicamente lhes pertencia.
"O marqueteiro, no geral, está mais chato, um pouco mais quadrado, pois se acostumou a rodar os playbooks que vieram prontos de algum lugar. Porque as empresas de determinado lugar do mundo estão crescendo muito rápido, então, tentamos copiar e usar playbooks em tudo. Mas perdemos o protagonismo por querer rodar esses frameworks. É o Marketing clássico que pesquisa o mercado, que define o produto e pensa a estratégia", crava.
Felipe Navarro, da Akamai, complementa o raciocínio apontando uma distorção que se instalou de forma gradual: a preocupação excessiva em falar a língua das finanças fez com que o Marketing deixasse de vender o próprio Marketing.
“O Marketing se acostumou a discutir pipeline, mas muitas vezes não participa das conversas sobre vendas, margem ou lucro. Ao se afastar dessas discussões, a área acaba abrindo mão de parte de seu protagonismo estratégico. Isso contribui para tornar o Marketing mais limitado. O profissional de Marketing B2B precisa ser capaz de dialogar com os números sem abrir mão da inovação e da construção de valor para a marca”, acrescenta.
Um estudo da Forrester indica que os orçamentos de Marketing têm caído globalmente nas grandes companhias. Outro levantamento mostra que 74% dos CFOs se consideram distantes do Marketing. A equação aponta uma contradição: ao tentar se aproximar das finanças falando de pipeline, o Marketing acabou se distanciando das discussões de margem e lucro que realmente importam para os tomadores de decisão.
A tensão entre o curto e o longo prazo
A disputa entre o imediatismo das métricas e a necessidade de construção de longo prazo é talvez a tensão mais estrutural do Marketing B2B. O ciclo de vendas enterprise, que pode se estender por nove, doze ou até dezoito meses, é por si só incompatível com a lógica de campanhas pensadas para gerar resultados no trimestre corrente. Ainda assim, a pressão por resultados imediatos continua moldando as decisões.
A Zoho adota uma postura deliberadamente distinta nesse aspecto, amparada pela estrutura de capital da empresa, que não responde a investidores externos. Com planos que o próprio CEO descreve como centenários, a companhia se permite trabalhar a geração de demanda de forma genuína, e não apenas a captura de demanda já existente. "Muito se discute sobre geração de demanda quando, na prática, a maior parte dos profissionais de Marketing realiza captura de demanda já existente. É preciso posicionar as marcas, gerar demanda de forma consistente e, no momento adequado, convertê-la", explicou Soares.
A distinção entre gerar e capturar demanda é central para entender por que o branding foi progressivamente esvaziado do Marketing B2B. A construção de marca exige um horizonte longo, enquanto a captura de demanda pode ser mensurada em semanas. A pressão pelo segundo caminho levou equipes inteiras a abandonar o primeiro.
Erica Mesquita, da Fortinet, trouxe a perspectiva de quem opera em um setor com exigências ainda mais específicas. Além de lidar com os desafios comuns ao B2B, a cibersegurança demanda consistência e clareza de comunicação como condições básicas para conquistar a confiança de clientes e parceiros. "Em cibersegurança, as transformações são diárias. Manter a consistência e a clareza na comunicação é o que constrói a confiança ao longo do tempo", disse a executiva.
ABM como cultura, não como campanha
O account-based Marketing não é tática isolada, mas a consequência natural de uma abordagem estratégica orientada por dados e por relacionamento. Os três executivos convergem na visão de que o ABM efetivo exige o alinhamento profundo com vendas, a construção criteriosa de listas de contas e a presença consistente ao longo de toda a jornada do cliente.
Na Akamai, o processo começa na inteligência de dados compartilhada entre Marketing e vendas. A partir da construção da lista de contas, a empresa mapeia o chamado buying committee, que inclui influenciadores de até 60 cargos diferentes, e define como se relacionar com cada grupo em múltiplos canais. "Os dados, combinados com insights e com o compartilhamento entre Marketing, vendas e outras áreas, são o que sustenta a construção de uma lista de contas qualificada", pontua Felipe Navarro.
A Fortinet opera com uma estrutura diferente, que exige estender a lógica do ABM para um ecossistema de canais e parceiros. São aproximadamente 80 canais estratégicos, dentro de uma rede de mais de 800 parceiros no Brasil, que precisam ser tratados como a extensão da própria marca.
“Temos cerca de 80 canais estratégicos dentro de uma rede de mais de 800 parceiros no Brasil. Eles funcionam como uma extensão da Fortinet, por isso investimos continuamente em capacitação, compartilhamento de informações e alinhamento estratégico. Além do trabalho interno de validação de dados e integração com vendas, também precisamos levar esse direcionamento aos parceiros que atuam nas principais contas”, afirma Erica Mesquita.
Na Zoho, o ABM está integrado a uma concepção mais ampla de CRM, tratada pela empresa não como software, mas como cultura organizacional. Todos os pontos de contato com os clientes potenciais, clientes ativos e parceiros estratégicos são gerenciados e alimentados no sistema, o que permite gerar inteligência sobre o relacionamento ao longo do tempo. "Nos eventos, nos certificamos de que há uma lista de clientes potenciais a abordar, de clientes ativos a reengajar e de parceiros estratégicos a prospectar. Para a Zoho, CRM é uma cultura", finaliza Soares.
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