O mercado financeiro tradicional tende a enxergar o Marketing através de uma lente estreita, quase sempre limitada a um centro de custos inevitável, responsável por organizar eventos de relacionamento, formatar lâminas de produtos ou assinar campanhas institucionais de última hora.
Não raro, a criatividade esbarra no pragmatismo dos números e na rigidez do compliance, mas existem exceções a essa tendência. Na Galapagos Capital, uma casa global que ultrapassou a marca de R$ 20 bilhões sob custódia, esse paradigma foi quebrado por uma profissional que não veio das agências de publicidade, mas sim do coração técnico e operacional do próprio mercado.
Rebeca Nevares, CMO da instituição e entrevistada no 45º episódio do podcast CMO Agenda, carrega na bagagem quase duas décadas de atuação direta em áreas como Wealth Management, Private Banking e desenvolvimento de produtos. Essa trajetória a levou a enxergar o Marketing como uma engrenagem vital para os resultados comerciais de uma companhia.
Ao assumir a liderança da área na Galapagos, Nevares iniciou uma revolução silenciosa: atrelou as metas do seu time diretamente aos resultados de captação financeira e de geração de novos negócios da Galapagos. "Precisa ser dessa forma, porque assim conseguimos mostrar que o Marketing está ajudando, que ele está bem ali, do seu lado, para fazer com que o negócio evolua muito mais rápido”, crava a executiva.
A descentralização pelo modelo de Business Partners
Rebeca desenhou uma estrutura inspirada no modelo de Business Partners (BPs). Em vez de manter a equipe de Marketing operando de forma reativa e centralizada em uma sala fechada, ela distribuiu os profissionais para atuarem diretamente dentro das diferentes mesas de negócios e verticais da Galapagos. Eles ganharam um lugar nas reuniões comerciais, ouvindo as dores da ponta e entendendo as demandas em tempo real.
A imersão exigiu uma contrapartida rígida: o letramento financeiro da própria equipe. A Galapagos investiu na capacitação técnica de seus publicitários e designers, garantindo que todos dominassem termos técnicos complexos e compreendessem a fundo as diferenças operacionais de cada produto financeiro.
A partir desse letramento, estabeleceu-se uma relação de cobrança mútua onde o Marketing não apenas recebe briefings, mas também discute o direcionamento estratégico das áreas comerciais, dividindo os louros e as cobranças de cada trimestre. Isso também redefiniu a histórica relação de tensão entre a criação e as áreas regulatórias das instituições financeiras.
“O meu time atua como Business Partner de cada área de negócio. A cada 15 dias, participamos de reuniões para entender as dores das equipes e faço questão de que o Marketing acompanhe também as reuniões comerciais, porque é ali que compreendemos a jornada do cliente. Os profissionais precisam entender o mercado para não ficarem restritos apenas à comunicação publicitária, mas contribuírem efetivamente para o negócio”, explica Rebeca.
Essa maturidade ecoa na estratégia de posicionamento de marca adotada pela casa para dialogar com os investidores de altíssima renda. Em um segmento que lida com fortunas familiares e institucionais, a aquisição fria por meio de anúncios digitais genéricos têm pouca ou nenhuma eficiência. A Galapagos adotou uma tese de construir, prioritariamente, o que Nevares chama de "estoque de reputação".
Por meio de um trabalho de assessoria de imprensa estratégico nos principais veículos de finanças do país, a marca e seus porta-vozes consolidaram-se como fontes de referência. Esse aquecimento prévio cumpre uma função comercial muito clara: quando um assessor da Galapagos entra em contato com um cliente em potencial, a barreira da desconfiança já foi previamente rompida porque a grife da instituição já foi legitimada pelos grandes canais de imprensa.
Ativações de impacto e o fim das métricas de vaidade
Questionada sobre quais métricas orientam a avaliação do Marketing na Galapagos e se algum indicador foi abandonado por não refletir o impacto efetivo nos resultados da companhia, Rebeca explica que a empresa precisou revisou a forma como mede o sucesso das iniciativas – o que também impactou o formato das ativações.
"Para nós, a métrica de vaidade não significa nada. Olhamos para as métricas das redes sociais, mas priorizamos o engajamento em vez do número de seguidores. No primeiro ano, acompanhávamos esse indicador, mas percebemos que ele é irrelevante para um público tão nichado quanto o nosso. Por isso, deixamos de utilizá-lo como referência. Hoje, a principal métrica do Marketing é a métrica do negócio”, justifica a executiva.
Apesar do tom institucional exigido pelo mercado, a empresa encontrou espaço para criar ações de guerrilha urbana na Faria Lima que redefiniram o lançamento de produtos financeiros tradicionais. No lançamento dos fundos de índice (ETFs), a casa substituiu os tradicionais e-mails de notificação por experiências físicas de alto impacto voltadas a quem realmente decide as alocações: os assessores de investimento e consultores.
Para o lançamento do ETF de renda fixa, uma frota de motocicletas azuis customizadas com painéis de LED cruzou as principais avenidas financeiras de São Paulo nos horários de pico para entregar fisicamente o produto nos escritórios. A ousadia escalou para helicópteros no Campo de Marte para representar fundos de tese global, veículos blindados para traduzir a segurança de ativos em criptomoedas e até embalagens personalizadas de suplementos proteicos para produtos de tese mais robusta.
Toda essa engrenagem criativa, no entanto, só se justifica se for amarrada por uma obsessão analítica por dados. Nos eventos proprietários de alta exclusividade da marca — que incluem desde camarotes VIPs em grandes estádios até experiências no torneio de tênis Miami Open —, a Galapagos utiliza sistemas integrados de monitoramento de dados para garantir que as impressões se traduzam em resultados.
"Todas as iniciativas são rigorosamente mensuradas. Desenvolvemos um sistema próprio para monitorar os eventos, permitindo identificar quem já era cliente, quem ainda não era e quais resultados foram gerados após cada experiência, como o aumento do volume de negócios. Esses indicadores são avaliados mensalmente para determinar se determinada ação deve ser repetida. Algumas iniciativas foram descontinuadas, enquanto outras permanecem no calendário da companhia até hoje”, finaliza a CMO.
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