Liderar equipes de Growth raramente se resume a perseguir métricas robustas ou acelerar os resultados. Nos bastidores das decisões que moldam as operações bem-sucedidas são feitas escolhas amargas, como desligar profissionais de alta performance, administrar crises, equilibrar disputas políticas e preservar a cultura organizacional mesmo quando isso significa abrir mão de ganhos imediatos.
Para as mulheres em posições de liderança, esse calvário costuma vir acompanhado de um desafio adicional: a necessidade constante de justificar decisões que, muitas vezes, seriam aceitas com menos questionamentos se partissem de colegas homens. Embora a diversidade e liderança feminina tenham avançado na agenda corporativa, as executivas ainda relatam conviver com um nível de escrutínio diferente.
No painel "Mulheres de Growth: As Decisões Invisíveis de Líderes de Marketing", conduzido por Carina Lima, Head de Marketing e Revenue da NeoAssist no CMO Summit, as executivas Mariana Farias Saraiva, Head de Growth do Grupo Cartão de TODOS, Juliana Rosso Frediano, CMO da Traive, e Maurens Rosa, Head de Marketing e Growth da Incomm Payments, compartilharam momentos que ilustram os desafios da liderança feminina.
"Sempre precisamos justificar mais as nossas respostas, sempre somos questionadas em dobro. E os homens em posições de liderança, no mesmo papel que a gente, não precisam se provar tanto o tempo inteiro. As nossas decisões passam por uma sabatina de porquês. É muito mais difícil. Nós vivemos isso na prática”, frisa Juliana.
O desafio de dizer não à ideias e à pessoas
Em qualquer time com muitas mentes brilhantes e muitos egos, disputar qual projeto vai para frente é inevitável, e cabe a alguém puxar o grupo de volta para o que realmente importa. Essa função, ainda que desconfortável, é indispensável para qualquer liderança de Growth.
"O não também é uma ferramenta de foco. Dizer não é importante justamente para que a gente consiga priorizar o que de fato é importante. Ser a pessoa que recusa ou adia uma ideia gera atrito, mas esse desconforto é parte do trabalho", afirma Mariana.
Se dizer não a uma ideia já é desconfortável, dizer não a uma pessoa é ainda mais difícil, especialmente quando essa pessoa entrega números. Ao assumir a diretoria de Marketing de uma grande empresa, Juliana herdou um gerente de geração de demanda com currículo forte e resultados consistentes, mas que sufocava o próprio time.
Ao conduzir as primeiras conversas individuais, a executiva percebeu um padrão de silêncio e estagnação, sobretudo entre as mulheres do grupo, que não conseguiam crescer sob aquela gestão. A decisão de demiti-lo, mesmo com os indicadores dele em dia, custou noites de sono e não foi bem recebida por todos.
"O que aparece são os números mesmo, de faturamento, de KRs. Mas eu entendi que aquele time estava super infeliz, e tinham muitas mulheres incríveis com o crescimento travado por conta desse gerente. Depois disso, o time desabrochou. Continuamos entregando resultado, com um time muito mais engajado", relata Juliana.
O peso extra de justificar cada escolha
Enquanto os pares homens no mesmo nível hierárquico costumam ter as decisões aceitas sem muito questionamento, as executivas relataram viver sob avaliação permanente, inclusive em comparação direta com colegas do sexo masculino em cargos equivalentes. O consenso é que sustentar decisões impopulares ou vistas como contraintuitivas no primeiro momento é mais difícil sendo mulher.
Isso aconteceu quando uma crise técnica testou o instinto de liderança de Maurens. Com a plataforma da empresa fora do ar e o time trabalhando doze horas seguidas, a executiva tomou uma decisão contraintuitiva: mandar todos para casa descansar às 18h, mesmo com o problema ainda sem solução e a empresa emperrada.
"Eu entrei na sala com os meus dois pares e falei: chega, encerraremos às 18h, todo mundo vai dormir, e amanhã nós voltamos. Ninguém entendeu aquilo no momento, mas fez sentido: o problema foi resolvido em uma hora e meia no dia seguinte", comenta a executiva.
A política corporativa, inevitável em uma companhia do porte da Incomm Payments, também impacta a atuação de Maurens. Para a executiva, o tradicional tripé de avaliação de projetos — impacto, viabilidade e tempo — precisa incorporar um quarto fator em estruturas grandes: o peso político de cada decisão.
"Nem sempre o que dá resultado em curto prazo leva a um impacto maior no todo, porque é muito comum que a gente precise fazer alianças dentro de um grupo. Já tive que parar uma sprint para priorizar outro projeto, sabendo que o resultado imediato não viria, mas que eu precisava construir política para lá na frente conseguir um impacto muito maior", acrescenta.
A coragem de ser vulnerável
Mariana relembrou o caso de uma colaboradora cuja demissão já estava decidida e comunicada internamente, até que, uma semana antes do desligamento, a executiva descobriu que a funcionária enfrentava o câncer do pai e a perda da própria casa em leilão. "Eu falei: gente, eu não consigo demitir. Sei que a pessoa impactava o time como um todo, mas segurei três meses, avisando que, se precisasse, eu ia demorar um pouco mais", conta.
Maurens dividiu uma experiência de outra natureza: o próprio esgotamento. Ao procurar um médico por desconfiar que algo não ia bem, mesmo já tendo enfrentado dois episódios anteriores, recebeu o diagnóstico de burnout e precisou decidir como comunicaria o afastamento ao próprio time.
"Eu precisava dizer para eles que eu estava fragilizada, que não sabia o porquê de ter chegado naquele momento. No momento em que me mostrei vulnerável, o meu time passou a me trazer todas as fragilidades que eles também estavam vivendo. Isso quebrou um pouco o estigma de que quem está na liderança é imbatível", relata a executiva.
Comparando quem eram há cinco anos com quem são hoje, as três executivas descreveram evoluções bem diferentes entre si, mas conectadas por um mesmo eixo: menos necessidade de aprovação externa. Ao assumir uma cadeira de liderança ainda aos 23 anos, Maurens chegou a cortar o cabelo para parecer mais velha e se encaixar na expectativa alheia.
“Hoje eu me sinto muito mais confortável para dar menos explicações. É a paz de estar em paz consigo mesma, na cadeira que eu escolhi sentar, e saber que eu posso ser quem eu sou de uma forma genuína", pontua a executiva.
Já Juliana atribui a maior mudança à maternidade: com o nascimento da filha o tempo passou a ser o ativo mais protegido antes de qualquer nova responsabilidade profissional. "Eu entendo hoje que o meu papel como executiva é muito importante, mas ele é substituível. E eu, como mãe, não posso ser substituída", finaliza a executiva.
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