O Marketing corporativo entrou em uma fase de priorização permanente que obriga as empresas a decidir com cuidado quais batalhas devem ser travadas. Objetivos dicotômicos, como crescer sem destruir margens, ganhar eficiência sem comprometer valor de marca e expandir receita sem inflar estruturas operacionais, aparecem na lista de prioridades.
O panorama deu o tom da roundtable “A Ciência do Trade-off: Como escolher as batalhas certas entre performance, eficiência, crescimento e rentabilidade”, realizada durante o CMO Summit 2026. Participaram da conversa Giovana De Pieri, Head de Marketing e Produto da Trussardi, Daniela Valadão, Country Head da Pandora Brasil, e Sandra Montes, CMO da Olist.
Embora atuem em mercados completamente diferentes, as executivas descreveram um evento semelhante dentro das empresas: o Marketing assumiu uma participação direta na construção financeira e estratégica do negócio.
“Eu me sinto muito mais uma executiva de negócios efetivamente do que CMO. Esse é um título super bacana e está tudo bem, mas a minha participação nas discussões e nas tomadas de decisão tem mais relação com o negócio do que qualquer outra frente. Eu administro custo de aquisição, lifetime value, quanto o cliente custa, como ele chegará e como podemos expandi-lo dentro da plataforma”, comenta Sandra Montes.
O fim da lógica de crescimento irrestrito
Sandra narra uma mudança importante no papel das lideranças de Marketing. O avanço da tecnologia, a pressão por eficiência e o crescimento da cobrança sobre retorno transformaram a área em um núcleo operacional diretamente conectado à receita, margem, expansão e retenção. Os CMOs, agora, participam das definições sobre canais, pricing, produto, experiência e rentabilidade.
A mudança do cenário econômico alterou a forma como o crescimento é tratado nas empresas. O foco recai sobre crescimento sustentável e qualificado, o que, no caso da Trussardi, exigiu a reorganização da veia promocional da marca. A companhia reduziu campanhas de desconto, passou a restringir promoções a momentos específicos do calendário e concentrou esforços na construção de desejo e fortalecimento de branding.
“Nós escolhemos pontos de foco no Marketing digital, quais são os canais certos para priorizar e qual batalha vamos travar com o investimento correto. Não adianta querer ganhar volume sem gerar desejo. Esse é um ponto importante para uma marca de luxo. Precisamos construir marca e isso está no valor do negócio, porque será um ganho sustentável”, defende Giovana.
A estratégia mudou o perfil de consumidor perseguido pela empresa. A Trussardi passou a aceitar perder parte da base mais dependente de promoção para fortalecer consumidores mais aderentes ao posicionamento premium. A revisão também alcançou canais físicos e expansão geográfica. A companhia iniciou o fechamento de operações consideradas desalinhadas ao posicionamento e passou a priorizar regiões estratégicas para fortalecimento de imagem.
“Realmente, nós perdemos clientes. Mas essa perda faz sentido quando o cliente só se atrai por promoções e o que nós queremos é construir uma base mais qualificada, focada em full price. Fechamos lojas no Brasil todo porque elas não estavam de acordo com o nosso posicionamento. Preferimos escolher os lugares certos para estar e qualificar esses clientes. E foi justamente isso o que nós conseguimos: trouxemos um público mais qualificado, aumentamos o ticket médio e estamos colhendo esses frutos agora”, explicou.
Tecnologia e eficiência remodelam os investimentos
O avanço da inteligência artificial e da automação entra na disputa pelos budgets tradicionais de Marketing. O crescimento da complexidade operacional fez tecnologia, dados e produto se tornarem parte inseparável da estratégia de crescimento. Pensando nisso, a Olist decidiu que uma parte relevante dos investimentos deixariam de ir para mídia e passariam a financiar a estrutura tecnológica.
“Todo o dinheiro do Marketing acaba sendo transferido para tecnologia. É sobre engenharia de software, como você faz isso ser melhor. Você não vai mais ter um time de humanos, vai ter um time de agentes. Então, hoje, dizer não é um ato de sabedoria. Os custos aumentam, as despesas aumentam, a pressão com IA faz com que você tenha que rever a operação inteira”, afirma Sandra.
A companhia revisou os canais de aquisição com base na eficiência de investimento. Os formatos tradicionais de mídia perderam relevância dentro da estratégia da empresa. “O paid media é o meu pior retorno hoje. Então a discussão virou como derrubar isso e descobrir outros canais. O nosso programa de afiliados hoje é o melhor canal, mas eu preciso continuar descobrindo outros”, explica a CMO.
Na Pandora, a incorporação de tecnologia aparece conectada principalmente à experiência do consumidor e à eficiência operacional. A companhia passou a utilizar inteligência artificial para prever comportamento de compra, organizar abastecimento de lojas e ampliar a personalização dentro da jornada do cliente.
“As empresas precisam entender o que faz sentido para o momento que estão vivendo e para o cliente. Uma joia da Pandora não é só uma joia, não é só um anel ou um brinco. É uma história, é um momento, uma emoção da vida do cliente que ela quer eternizar. Então, olhamos para a tecnologia entendendo como incorporar isso dentro desse mix de emoções que é a relação do cliente com a marca”, pontua Daniela Valadão.
A concorrência deixou de estar apenas na categoria
A ampliação do conceito de concorrência reforça a noção de que algumas batalhas valem mais do que outras. Isso porque, em vez de disputarem apenas participação dentro das próprias categorias, as marcas passaram a competir por atenção, repertório cultural e ocasião de consumo.
A Pandora, por exemplo, disputa espaço com praticamente qualquer categoria ligada ao universo de presentes. “Não concorremos somente com outras joalherias. Quando um cliente compra Pandora, muitas vezes ele compra para presentear alguém. Nesse momento ele tem opções infinitas, como chocolates, perfumaria, joalheria. Então, eu olho para o mercado e para meus concorrentes em um leque muito mais amplo”, afirma Daniela.
Na Trussardi, a pressão aparece associada à fragmentação do mercado premium e à entrada constante de novas marcas digitais. A estratégia da empresa considerou a ampliação de portfólio e a criação de produtos complementares, capazes de ampliar acesso sem comprometer o posicionamento, como uma saída eficiente.
“Quando nós falamos da Trussardi, falamos de uma marca de luxo. Vendemos lifestyle, experiências e conforto. Então, precisamos pensar muito bem nessa reciclagem para não perder competitividade. Às vezes o cliente não consegue comprar um jogo de cama ainda, mas consegue comprar uma fragrância, um perfume para o ambiente”, afirma Giovana.
Mesmo sob pressão crescente por rentabilidade, as executivas defenderam que o branding se tornou ainda mais importante em um ambiente de excesso de estímulos, fragmentação de atenção e multiplicação de canais. O Marketing ocupa um espaço central dentro das empresas e participa de forma ativa das decisões sobre expansão, tecnologia, receita, pricing, rentabilidade e construção de valor.
“Sabemos que não é o que é mais bonito que levará o investimento. É o que traz resultado dentro de uma construção de estratégia de longo prazo, de longevidade e expansão do negócio. Tudo, absolutamente, deve ser mensurado. Falamos de crescimento com rentabilidade. A discussão de escolher entre os dois não existe mais. Queremos ambos”, finaliza Sandra.
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