Em operações de vendas B2B, a decisão sobre onde concentrar investimentos pode determinar não apenas a capacidade de gerar novos negócios, mas também o grau de previsibilidade da operação comercial. Entre processos, relacionamento e Inteligência Artificial (IA), a prioridade, segundo Denis Tassitano, General Manager da Swile Brasil, e Helio Azevedo, mentor do Sales Club, deve começar pela estrutura que sustenta a operação.
Durante o B2B Summit, os executivos defenderam que a tecnologia e o relacionamento ganham mais eficiência quando estão apoiados por processos bem desenhados. Para Tassitano, mesmo em uma operação com orçamento limitado, o primeiro investimento deveria ser direcionado à organização do processo comercial.
“Porque se você investir errado em IA ou se você investir errado em relacionamento, você queimará a verba e não saberá o que aconteceu com ela. Então, eu sei que é duro, principalmente para gestores de vendas, que nós queremos gerar resultado muito rápido. Mas o processo colocará o resultado e o investimento na linha correta”, explicou Denis.
Processo como base para escalar
A estratégia apresentada por Tassitano está relacionada também à capacidade de justificar novos investimentos. Com processos estruturados, a gestão consegue acompanhar o que está sendo feito, identificar resultados e compreender onde novos recursos podem ser aplicados. A recomendação não é esperar meses para revisar a operação, mas trabalhar com ajustes contínuos.
A organização permite que a área comercial tenha maior controle sobre a utilização da verba e consiga demonstrar à liderança que existe uma estrutura preparada para receber mais recursos. O argumento também vale para operações maiores: quanto mais dinheiro disponível, maior pode ser o impacto de uma estrutura desorganizada.
“Então, eu sei que nós já queremos executar processos, mas processo é o caminho para você conseguir defender, pedir mais orçamento. Quando o processo está ajustado, você consegue escalar e pedir mais orçamento. Por quê? Porque a gestão vê que está tudo organizado”, frisou Denis.
Helio Azevedo reforçou a mesma linha a partir da experiência com tecnologia e implementação de sistemas. Para ele, colocar uma ferramenta sobre um processo mal estruturado tende a ampliar o problema em vez de resolvê-lo. A IA, portanto, não deveria ser tratada como substituta da organização comercial.
“Se eu não acertar o processo antes, já quiser partir do princípio que a AI vai resolver, quem é um pouco mais da velha guarda aqui lembrará do SharePoint sendo espalhado por tudo quanto é empresa fazendo intranet inútil, cheio de lista de ramal e aniversário”, lembrou.
Azevedo também relacionou o sucesso de projetos de transformação à combinação entre tecnologia, redesenho de processos e gestão de pessoas. Na avaliação apresentada durante a palestra, a ferramenta é apenas uma parte da mudança, enquanto a forma como a organização trabalha e as pessoas que conduzem a implementação têm papel determinante.
“Implantar o RP, você só tem certeza de uma coisa: vai dar pau. É certeza, de qualquer marca. Por quê? Porque o software é 30%, redesenhar processo é 30% e people management é 40%. Então, não é o software, nem da Totvs, nem da Oracle, nem de nenhum lugar. O problema é o seguinte, o problema é gente”, reforçou Azevedo.
Networking precisa entrar na estratégia comercial
Se o processo apareceu como ponto de partida, o relacionamento foi apresentado como uma construção de longo prazo. Tassitano destacou que networking não deve ser acionado apenas quando existe uma oportunidade imediata no pipeline. Em vendas complexas, a aproximação com stakeholders precisa começar antes de a empresa efetivamente entrar em uma negociação.
A estratégia envolve mapear contas e interlocutores com antecedência, inclusive aqueles que ainda não estão no funil. O planejamento de território, nesse contexto, ajuda a identificar empresas prioritárias e iniciar uma jornada de relacionamento antes da necessidade comercial.
“Você pode desenhar uma jornada que mesmo, e principalmente, quando você não precisa daquele stakeholder, você incluirá ele na jornada de relacionamento. Porque, dependendo do nível, você vai no nível C-level, você não necessariamente vai conseguir acionar aquela pessoa diretamente. Pode ser que você aciona por meio de uma outra pessoa”, conta Denis.
Azevedo acrescentou que relacionamento e networking não significam necessariamente uma abordagem comercial imediata. Para ele, existe uma diferença entre agir com intencionalidade e estabelecer contatos apenas com o objetivo de vender. A construção da relação pode gerar oportunidades futuras e alimentar o pipeline, ainda que não resulte em uma venda no curto prazo.
“Em uma comunidade, você tem que ser mais interessante do que interesseiro. Se você for o interesseiro, você vira aquele vendedor de rifa, que todo mundo abre a rodinha quando você chega. Então, eu não posso fazer networking por interesse. Eu posso fazer networking com intencionalidade. São coisas diferentes”, pontua Helio Azevedo.
A construção desse relacionamento também exige consistência, a partir disso, participar de eventos e manter contatos somente quando existe uma necessidade comercial reduz o potencial do networking. A relação precisa permanecer ativa ao longo do tempo para que possa se transformar em confiança e, posteriormente, em oportunidade de negócio.
“Mas é importante ter um relacionamento, é importante estar em evento e eu vou estar independente do momento que esteja. Tudo bem, eu poderia estar em mais, mas eu não vou zerar e só quando eu precisar eu vou voltar a aparecer nos locais. Esse é o grande erro de vendas também e de networking principalmente”, frisa Helio.
Relacionamento não substitui processo
Apesar da importância atribuída ao networking, os executivos destacaram que relacionamento não é garantia de fechamento. Em vendas complexas, ele pode contribuir para que o vendedor compreenda melhor o processo de decisão, tenha acesso a informações e consiga identificar com mais clareza os motivos de uma perda.
Tassitano contou que já levou para uma reunião interna um cliente que havia perdido, justamente para que o time pudesse compreender os fatores que levaram à decisão. A proximidade construída anteriormente permitiu que o cliente compartilhasse informações sobre o processo e desse feedback à equipe comercial. “O relacionamento, ele pode ser que ele não faça você ganhar, mas ele te dará visibilidade do que aconteceu. Porque a pior coisa é você não ter visibilidade”, defendeu.
Essa visibilidade também ajuda a reduzir surpresas no final do ciclo de vendas. Em operações B2B com ciclos longos, chegar aos últimos dias de um período acreditando que um contrato será fechado e descobrir que a negociação não avançará compromete o forecast e dificulta a gestão da receita.
O relacionamento pode, em determinadas situações, ajudar a reverter uma negociação, mas também tem função de sinalização. Ter acesso a um stakeholder pode permitir compreender o estágio real de uma decisão ou identificar um problema que ainda pode ser corrigido. O ponto central, contudo, continua sendo a capacidade de acompanhar a jornada comercial.
“Então, não pense que o relacionamento vai fazer, às vezes, você fechar a conta. Pode fazer, mas o melhor é você ter visibilidade. Porque a pior coisa que tem em vendas é você chegar lá no final e falar, vai fechar e falta cinco dias, não fecha e você ficou lá com o forecast comprometido e não fechou e teve que mentir”, contou Denis.
O relacionamento também acontece dentro da empresa
Outro ponto levantado na discussão foi o chamado relacionamento interno. Em vendas B2B, especialmente em grandes organizações, o vendedor precisa coordenar diferentes áreas para que uma negociação avance. Jurídico, financeiro, liderança e outras equipes podem participar da construção e aprovação de um contrato.
Azevedo descreveu esse papel como uma espécie de orquestração entre o cliente e a própria empresa. Para ele, o profissional de vendas funciona como um ponto de conexão entre as necessidades externas e as áreas internas que precisam viabilizar a entrega da proposta.
“Porque, no final das contas, em B2B, e orquestrar para dentro, é uma ampulheta, no qual você é o nozinho. Você tem que orquestrar para fora e para dentro. É uma ampulheta, você está no meio, você orquestra lá para o cliente e lá para dentro”, pontuou.
Essa articulação ganha importância em contratos complexos, nos quais uma negociação pode estar comercialmente encaminhada, mas ainda depender de aprovações internas. A experiência relatada durante a palestra mostrou que transformar essas áreas em parceiras da venda pode ser mais eficiente do que tratá-las como obstáculos ao fechamento.
O exemplo citado por Azevedo foi uma negociação da SAP com a Gol, em que uma cláusula contratual colocou o fechamento em risco no último dia do trimestre. A solução envolveu reunir diferentes áreas da companhia para discutir o problema e buscar uma alternativa, em vez de tratar jurídico e financeiro como partes externas à operação comercial.
“Então, claro que o vendedor quer desconto e pedirá para o CFO, o CFO nega, vira uma briga, fala que é o esquadrão antivendas que está atrapalhando, que o jurídico só atrapalha, bota todo mundo na porra da sala, senta com o chefe e resolve. Simples assim, War Room”, concluiu.
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