Ampliar um negócio para além do core business é uma decisão que exige algumas considerações. A expansão coloca em discussão a força da marca, a maturidade dos novos produtos, a estrutura comercial e a capacidade de fazer diferentes operações conviverem sem comprometer aquilo que sustenta a empresa.
Esse foi o ponto de partida da roundtable “Além do Core Business: Estratégias de Go-to-Market para Escalar Múltiplas Verticais”, realizada no CMO Summit 2026, que recebeu Gabriel Porto, CMPO do Sem Parar, Eduardo Guedes, ex-CMO do grupo CNA+, Zachary Fox, CMO da Caju, e Ana Letícia Verroni, Diretora Sênior de Marketing e Insights da 99.
As empresas representadas partiram de negócios bastante definidos e passaram a explorar novas categorias, produtos e modelos comerciais. Com o tempo, todas se depararam com a necessidade de transformar os ativos já existentes em novas oportunidades sem perder clareza sobre o negócio principal.
No caso do CNA, essa transformação passa pela própria definição do que a empresa entende como educação. Com mais de 50 anos de atuação, 700 franquias e cerca de 200 mil alunos, a rede começou com o ensino de inglês e espanhol e passou a incorporar programação, robótica, inteligência artificial, Creator Economy, produção de conteúdo e uma operação B2B voltada a escolas.
“O CNA de hoje tem que ser um destravador de valor. Tínhamos uma base de alunos significativa, presença física nas principais cidades do Brasil e uma essência que sempre foi a linguagem. Quando olhamos para a realidade de hoje e do futuro, a tecnologia também é uma linguagem presente na vida de todo mundo. Então, nós olhamos para os ativos que tem de forma a gerar valor para o franqueado, para a empresa e para o acionista, encontrando novas verticais de receita”, afirmou Eduardo Guedes.
A marca como ponto de partida para o cross-sell
A mudança, porém, não acontece apenas na oferta. Em um negócio de franquias, novas categorias alteram a rotina das unidades e exigem que a rede incorpore práticas diferentes das que ajudaram a construir o negócio original. É o caso de uma escola acostumada a ensinar idiomas que passa a trabalhar com programação, robótica e inteligência artificial, com outros professores, perfis de alunos e sazonalidades.
“Quando você fala em ensinar programação, robótica e AI, é muito diferente. O professor é diferente, o engajamento do aluno é diferente, a sazonalidade é diferente. Então, acho que o maior desafio não é provar que aquilo é importante. O maior desafio é conseguir fazer uma ruptura cultural, mostrando que, além da importância, é um bicho diferente e exige outros ingredientes”, explicou Guedes.
No B2B, a discussão ganha outra camada porque a expansão de portfólio depende também de vendas, atendimento e experiência do cliente. A construção de uma nova vertical pode partir da confiança acumulada pela marca, mas precisa ser acompanhada de uma estratégia capaz de explicar ao cliente quais problemas os novos produtos resolvem.
“Se você quer expandir muito o produto, precisa pensar muito bem em criar uma marca e uma base de clientes muito leal, porque essas pessoas vão comprar de você simplesmente porque você é você, porque confiam em você. Quando você começa a vender o segundo produto, o terceiro produto, para a mesma audiência, o funil é igual. Então, muitas vezes a gente fala em cross-sell, growth, mas é preciso perguntar: as pessoas sabem que a gente oferece esses outros produtos? Elas entendem as dores que têm e conseguem entender como esses produtos resolvem aquilo?”, disse Zachary Fox.
Essa preocupação levou à divisão de responsabilidades dentro da operação de customer lifecycle da Caju. O Customer Marketing trabalha awareness e consideração, enquanto growth atua no fundo do funil. A separação responde a um problema prático: não basta existir um produto complementar; o cliente precisa conhecê-lo antes que a empresa tente convertê-lo.
A outra preocupação é o momento de levar essas ofertas ao mercado. Produtos diferentes podem estar em estágios distintos de maturidade, e uma comunicação ampla demais pode gerar demanda para algo que ainda não está preparado para atendê-la. Marca e Go-to-Market precisam considerar quando uma oferta já pode ser apresentada de forma massiva e quando ainda faz mais sentido trabalhar com cross-sell ou campanhas direcionadas.
“Se eu vou para o mercado e falo que a gente vende todos esses produtos, posso diluir a mensagem sobre o produto core, que ainda representa a maioria da receita, posso confundir as pessoas sobre o que de fato eu faço e posso gerar uma demanda não tão qualificada sobre produtos que possivelmente ainda não estão prontos. Então, quando a gente pensa sobre marca, precisa entender como fazer, quando fazer, qual é o posicionamento e quando um produto é mainstream o suficiente para isso, em vez de deixá-lo no cross-sell ou em campanhas direcionadas”, acrescentou Fox.
Quando a expansão precisa fazer sentido para a marca
A 99 nasceu na mobilidade e ampliou a atuação para diferentes modalidades de transporte, delivery de comida e, mais recentemente, compras de itens como produtos de mercado, farmácia e pet. As expansões trouxeram consigo o desafio de garantir a coerência entre as novas categorias e a promessa que ajudou a consolidar a força da marca. Em vez de tratar cada serviço como uma frente isolada, a estratégia procura ampliar a presença da empresa no cotidiano de quem já utiliza o aplicativo.
“Essa expansão tem que ser verdadeira na marca também. A marca tem que seguir esse movimento, porque às vezes você faz expansões que não fazem sentido para a marca e precisa fazer algum ajuste. No caso da nossa marca, é uma marca com DNA brasileiro, então ela está sempre olhando o que o brasileiro precisa. A consolidação da visão de superapp é isso: ver o que uma pessoa precisa para o uso diário e, a partir daí, olhar as categorias que são vertentes de crescimento”, afirma Ana Letícia Verroni.
Esse raciocínio também aparece na comunicação. Com diferentes serviços disputando espaço dentro do mesmo ecossistema, a 99 trabalha com a ideia de concentrar uma mensagem por vez para evitar que as categorias concorram entre si pela atenção do consumidor. A própria jornada dentro do aplicativo passa a ser parte da estratégia, permitindo que a empresa identifique comportamentos e apresente serviços relacionados às necessidades daquele momento.
Comprar, construir e proteger o negócio principal
A expansão também pode começar antes do produto chegar ao mercado, na decisão sobre como ele será desenvolvido. A discussão entre construir internamente ou adquirir uma empresa muda não apenas a velocidade de entrada em uma categoria, mas também a integração entre produto, experiência e Go-to-Market.
Na Caju, a escolha foi pelo desenvolvimento interno. A companhia optou por construir os produtos dentro de casa mesmo diante de concorrentes que poderiam acelerar por meio de aquisições. A justificativa está na busca por uma experiência integrada, ainda que isso implique avançar em um ritmo mais lento.
O papel do Marketing, nesse processo, não é necessariamente tomar a decisão de construir ou comprar, mas antecipar as consequências para o crescimento. A escolha pode alterar a estrutura das equipes, a integração entre vendas e Marketing, a alocação de recursos e a própria forma de apresentar o novo produto ao mercado.
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