Para dominar um mercado bilionário, nenhuma empresa precisa atacá-lo por inteiro no primeiro dia. A máxima sintetiza as estratégias recentes da Ajinomoto no mercado de food service de R$ 288 bilhões, da TIM ao expandir a operação de R$ 27 bilhões para o agronegócio e infraestrutura, e da VTEX ao criar a maior plataforma de retail media da América Latina.
Em frentes distintas, as três companhias aplicam critérios semelhantes de tomada de decisão, considerando a escolha de fatias específicas para provar valor antes de buscar escala. O foco é sanar as demandas estruturais dos respectivos ecossistemas, como a falta de mão de obra nos restaurantes, a ausência de conectividade no campo ou a busca do varejo por novas margens de lucro.
"Toda escolha significa uma renúncia. Você não vai acertar todas, não tem uma bola de cristal, mas as decisões assertivas costumam vir acompanhadas da pergunta: por que eu não fiz isso antes?", afirma Paulo Humberto Gouveia, Head of Corporate Solutions da TIM, na roundtable “Como definir estratégias de GTM para dominar mercados bilionários”, parte da programação do B2B Summit 2026.
Escolher a fatia certa antes de mirar o mercado inteiro
O primeiro erro comum de quem tenta entrar em um mercado gigantesco é tratá-lo como um bloco único. A Ajinomoto resolveu isso escolhendo um produto, não um segmento: o gyoza, item mais vendido no Japão, lançado oficialmente no food service brasileiro em 2024 e direcionado, a princípio, a restaurantes orientais, onde já existia alguma familiaridade do consumidor com o prato.
A companhia já operava no setor de alimentação fora do lar desde 2005, mas nunca havia explorado congelados no Brasil, apesar de deter fábricas e tecnologia para essa categoria na Ásia, nos Estados Unidos e na Europa. A aposta mirou dois problemas estruturais dos operadores de restaurantes locais: a escassez de mão de obra e a dificuldade de padronizar o preparo.
“Vimos a oportunidade de oferecer um produto que agrega valor para o operador, porque traz mais conveniência. Sabemos que há uma escassez de mão de obra, uma dificuldade de treinamento nos restaurantes, então a gente já traria um produto com uma tecnologia, com uma facilidade, uma conveniência e com muito sabor”, explica Carolina Sanches, Diretora de Marketing de Frozen Foods e LATAM Business da Ajinomoto.
A TIM seguiu a direção oposta ao mapear verticais inteiras da economia real que demandavam transformação digital. Ao planejar a entrada no segmento de Internet das Coisas (IoT) em 2018, a operadora mirou setores de alta relevância econômica e baixa oferta de conectividade, como o agronegócio, logística e utilities. A estratégia exigiu compreender a dinâmica operacional de cada ecossistema para criar soluções sob medida fora dos centros urbanos.
"Quando escolhemos os segmentos, olhamos para o seguinte: o Brasil não é um país, é um continente, e os nossos maiores desafios não estão nas cidades, estão fora. Para entrar nesses mercados, tínhamos que entender muito mais do cliente do que entender de telecomunicações e tecnologia. Então decidimos ser parte de diferentes ecossistemas, entendendo que não dava para entrar em todos os segmentos ao mesmo tempo", explica Paulo Humberto Gouveia.
Já a VTEX inverteu a lógica tradicional de planejamento ao definir a escala de seu novo negócio. Em vez de desenhar uma expansão gradual limitada ao mercado doméstico, a multinacional de tecnologia partiu da ambição de criar uma oferta global de retail media e estruturou o roadmap de produto a partir dessa premissa, utilizando o Brasil apenas como ponto de partida operacional.
"Eu comecei de trás para frente. Qual é o tamanho desse mercado? Qual é a nossa ambição? E aí sim começamos a montar a estratégia. Sonhar alto e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho, então começamos sonhando muito alto. Desde o início almejamos que essa operação fosse uma operação global, então iniciamos pelo Brasil, mas olhando para a frente", afirma João Werner, CEO da VTEX Ads.
Reinventar o negócio por dentro de estruturas consolidadas
Definido o ponto de entrada, o obstáculo seguinte é erguer uma operação inteiramente nova sem romper a eficiência de estruturas corporativas maduras. Na TIM, isso exigiu abandonar as premissas históricas do varejo de telecomunicações, já que alguns conceitos centrais para o mercado de consumo, como a densidade de usuários por quilômetro quadrado, perderam o sentido no agronegócio e na infraestrutura.
A companhia precisou redesenhar os produtos, adotar a lógica de operação ininterrupta (24/7) e reformular a estrutura financeira para alocar investimentos de longo prazo em infraestrutura e manutenção contínua. "Quando a falamos em consumer, existe um termo usado em tecnologia que chama best effort, que não pode ser usado na indústria. A partir do momento em que eu conecto o agro, conecto a rodovia, conecto a indústria, e a gente tem operações hoje de missão crítica, essa operação não pode parar. Tivemos que mudar a operação e a forma de atuar nesse cliente", explica Paulo Humberto Gouveia.
Na VTEX, o foco impôs uma fricção tanto operacional quanto cultural. Construir uma unidade de retail media dentro de uma organização de 25 anos, tradicionalmente orientada a desenvolvimento de software e vendas de SaaS, exigiu atrair profissionais com bagagem em publicidade e lidar com a cadência interna de uma empresa listada em bolsa.
"O que foi desenvolvido dentro da VTEX é quase como se eu estivesse empreendendo, montando uma startup dentro de uma grande companhia de capital aberto. Qualquer decisão que você tome em dinâmica financeira, logística, na forma que você vende ou opera, não é tão simples de movimentar quanto seria no quintal do escritório. Tive um desafio de pessoas, de trazer esses profissionais do mercado, porque no fim estou vendendo um produto diferente do core", pondera João Werner.
A Ajinomoto, por sua vez, manteve a formulação do produto, mas precisou abdicar do controle estrito sobre o modo de consumo. Inicialmente focada na experiência clássica da culinária japonesa, massa grelhada acompanhada de molho tradicional, a empresa adaptou-se à versatilidade do mercado brasileiro, que passou a preparar o item no airfryer e combiná-lo com ingredientes locais.
“O produto ganha liberdade quando chega ao mercado, há uma criatividade que precisamos absorver para entender a riqueza da fusão cultural. Os restaurantes e bares começaram a servir o gyoza com geleia de pimenta, molho de goiabada, e nós aceitamos essas adaptações. Ter essa flexibilidade é uma vantagem, porque como o nosso gyoza tem tecnologia envolvida, ele mantém uma massa fina que fica crocante na base e o recheio suculento por dentro, sustentando a experiência em qualquer formato", afirma Carolina Sanches.
Trocar a disputa de preço por evidência de valor
A penetração em setores consolidados impõe o desafio de desarmar a comparação direta de preços com concorrentes já estabelecidos ou soluções substitutas. Cada uma das três companhias adotou uma mecânica própria para contornar essa resistência. A VTEX enfrentou a concorrência de startups mais ágeis ao assumir uma perda temporária de margem no primeiro ano de operação, combinando a força institucional da marca a um avanço de aquisição estratégica seis meses após o lançamento.
"No primeiro momento eu tive que abrir mão da lucratividade, das margens que eu imaginava para esse negócio, para ganhar o mercado. Adquirimos uma dessas concorrentes que atrapalhava muito a gente nas negociações exatamente por preço. No mercado global eu já entro em outro jogo, mais estabilizado, e aí o diferencial vira tecnologia e pacote de oferta", pontua Werner.
A TIM neutralizou a discussão tarifária apresentando demonstrações financeiras da produtividade gerada no próprio ecossistema do cliente. No projeto Fazenda Conectada, conduzido em parceria com a Case na região de Água Boa (MT), a operadora isolou áreas com e sem conectividade para mensurar o impacto direto nas safras.
"A produção de Água Boa conectada foi 13,4% maior que a produção nacional na safra 22-23. Na última safra, 27% maior. A redução no consumo de combustível passou de 25% para 32%, e a redução na pegada de carbono, de 10% para 23,6%. Hoje a gente consegue medir em parcerias, isso tudo auditado, e mostrar para o cliente qual é esse diferencial. Essa diferenciação acabou não sendo por preço, foi por solução", detalha Gouveia.
Já a Ajinomoto pautou as negociações comerciais pela eficiência operacional entregue à cozinha do restaurante. Em vez de conceder descontos, a marca fundamentou o valor do gyoza nos ganhos de padronização, agilidade e redução de desperdício.
"Percebemos que o produto era superior, devido a essa tecnologia que mantém a textura, muito importante para a parte sensorial e da performance do operador. Entendemos também muito bem a dor do operador: a dificuldade de treinar profissionais, manter padronização e ter menos desperdício. Entregar um produto com esse ganho de valor tira a discussão da questão do preço", afirma Carolina Sanches.
A pergunta essencial antes do investimento
A decisão de disputar um mercado de grande porte exige responder a uma pergunta estrutural sobre a relevância e a sustentabilidade da tese comercial. Para a TIM, a questão central é o papel que a companhia desempenhará na cadeia de valor do cliente, transicionando da venda de conectividade pontual para a integração ao processo produtivo do setor. Para a Ajinomoto, o foco reside no mapeamento das dores não declaradas pelo operador comercial.
Já na visão da VTEX, o cenário atual exige incluir a velocidade da evolução tecnológica como variável direta de risco no desenho da oferta. "No momento que a gente vive da era da inteligência artificial, o desafio é olhar esse mercado e conseguir projetar daqui a seis meses: vou conseguir ganhar escala com tecnologia e inteligência artificial? Qual é o risco de alguém montar isso em três dias usando inteligência artificial? Essa é a principal questão do momento", conclui João Werner.
A trajetória das três companhias evidencia que dominar um mercado bilionário não decorre do volume de capital aplicado no primeiro dia, mas da disciplina metodológica: escolher o recorte correto, provar eficiência operacional sem ceder à guerra de preços e usar a tração conquistada como alavanca para a expansão em escala.
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