Fazer mais com menos não é uma questão de produtividade individual, mas de exigir uma engenharia capaz de sustentar operações cada vez maiores. Em negócios que movimentam milhões de pedidos, centenas de voos por dia e sistemas utilizados por milhões de consumidores, o crescimento expõe gargalos, amplia riscos e obriga as empresas a revisar processos que antes pareciam suficientes.
Esse foi o ponto de partida do painel “A engenharia da eficiência: o que uma operação de larga escala ensina sobre produtividade”, realizado no B2B Summit 2026. Conduzido por Isadora Badalotti, Sales Manager da Monday, o debate reuniu Daniel Tkacz, Vice-presidente de Operações da Azul Linhas Aéreas; Marcos Bonas, VP de Engenharia, Arquitetura e Vendas da Zup; e Renan Marquezini, Diretor Sênior de Operações Logísticas do Magalu.
“É uma complexidade e quando vamos como passageiro, só percebemos aqueles 30 minutinhos que o avião está na frente, se está no horário e temos que sair, mas existe um exército por trás, muita tecnologia, muito processo, muita eficiência”, iniciou Daniel Tkacz, Vice-presidente de Operações da Azul Linhas Aéreas.
A experiência das empresas mostrou que a escala não apenas aumenta o volume de trabalho. Ela transforma a própria operação. No Magalu, por exemplo, a abertura de 60 lojas em São Paulo no mesmo dia mostrou que processos que funcionavam até então não seriam necessariamente capazes de sustentar a nova dimensão do negócio. Mais recentemente, a criação do marketplace trouxe outro desafio: adaptar a logística ao comportamento de sellers menores, com volumes e características muito diferentes daqueles da indústria tradicional.
“O ponto é que quando nos deparamos com o volume de um pequeno seller comparado com a indústria que manda mil geladeiras de um SKU em um caminhão e um seller que manda 200 produtos e 150 SKUs, lidamos com uma fragilidade que tínhamos do ponto de vista de gestão de inbound. Muda totalmente o processo”, explica Renan Marquezini, Diretor Sênior de Operações Logísticas do Magalu.
Acelerar com estratégia
Na tecnologia, o avanço da inteligência artificial também tornou mais visíveis gargalos que não estavam necessariamente no desenvolvimento. Segundo Marcos Bonas, acelerar a produção de software não significa, automaticamente, acelerar a entrega de valor ao cliente. Aprovações, testes e processos de mudança podem fazer com que uma solução pronta permaneça parada durante meses antes de chegar à produção.
“Você entrega o software, só que ele fica estocado durante dois, três meses, esperando uma mudança para colocar esse negócio em produção, esperando validação da área A, B, C, e no fim o valor para o cliente final e para o negócio, ele continua prejudicado”, avalia Marcos Bonas, VP de Engenharia, Arquitetura e Vendas da Zup.
Eles mostram que automatizar uma etapa isoladamente não resolve uma operação ineficiente. É necessário observar o fluxo completo e identificar onde o valor fica parado. A inteligência artificial pode acelerar o desenvolvimento, mas, se os processos seguintes continuarem lentos, o ganho de produtividade não chega ao consumidor.
Na Azul, o desafio assume uma dimensão ainda maior. A companhia opera cerca de 800 voos por dia para mais de 100 destinos, com diferentes tipos de aeronaves e milhares de profissionais envolvidos. Nesse ambiente, a eficiência precisa caminhar junto com segurança, regularidade e experiência do cliente.
“Nesse crescimento, a grande preocupação tem o lado comercial. Estamos atendendo o cliente, sendo pontual, regular, para não cancelar o voo, não perder nenhuma mala, senão nos processarão. Precisamos garantir que nosso processos core, que é eficiência e segurança, estão acontecendo”, afirma o Vice-presidente de Operações da Azul Linhas Aéreas.
Planejamento precisa proteger a operação
Uma das respostas encontradas pelas grandes operações é trabalhar com diferentes horizontes de planejamento. Na Azul, decisões estruturais são tomadas com meses de antecedência, enquanto outras equipes trabalham em janelas menores até chegar ao dia da operação. O objetivo é reduzir progressivamente as incertezas para que, no momento da execução, a equipe esteja dedicada às exceções.
“Eu tenho um planejamento de longo prazo, outro que olhará 60 dias, outro 30 dias. E dentro da operação, temos uma turma olhando sete dias para fazer todos os últimos filtros para que no dia zero da operação, ele cuide só da exceção”, explica Daniel Tkacz.
No Magalu, a estratégia também passa pela aproximação entre operação e negócio. Renan Marquezini contou que uma campanha promocional de azeite surgiu fora do planejamento original. Em vez de simplesmente barrar a iniciativa ou assumir o risco operacional, as áreas negociaram o melhor momento para executar a ação, considerando a capacidade logística.
“Quando uma demanda foge do planejamento, o que muda o jogo é colocar operações na mesa junto com a área de negócio. Assim, conseguimos encontrar juntos a melhor forma de viabilizar aquela decisão comercial sem comprometer a operação”, conta Renan Marquezini.
A experiência reforça que eficiência não significa tornar a operação rígida. Pelo contrário, quanto mais estruturado é o planejamento, maior pode ser a capacidade de responder a situações inesperadas sem comprometer o funcionamento do negócio. O processo cria uma base para que a exceção seja tratada como exceção e não como rotina.
Transformar erro em aprendizado
Em operações complexas, os problemas são inevitáveis. A diferença está na capacidade de registrar, analisar e transformar cada ocorrência em uma melhoria para o processo. Na Azul, eventos operacionais passam por briefing e debriefing, enquanto problemas recorrentes são acompanhados para antecipar novas ocorrências.
“Errar rápido, errar pequeno, aprender com esse erro para que a gente consiga evoluir e trazer mais estruturação para a operação”, pontua Marcos Bonas.
Na Zup, a inteligência artificial já participa desse processo. Agentes especializados auxiliam na análise de incidentes, na identificação da causa raiz e na elaboração de pós-mortems. A tecnologia também pode ajudar a identificar quando um monitoramento falhou e estruturar mecanismos para evitar que determinado problema volte a acontecer.
No Magalu, a lógica está associada a práticas de Lean e Kaizen. Renan Marquezini destacou ainda que grandes eventos, como a Black Friday, começam a ser planejados a partir da análise do que deu errado no ano anterior. Dessa maneira, o aprendizado deixa de depender da memória individual e passa a fazer parte da operação.
“Mas se eu não tiver um processo no ano passado para falar assim, 10 de dezembro, um documento com tudo que não aconteceu, ninguém lembra mais esse ano. Levamos isso muito a sério. Terminou a Black do ano passado e anotamos tudo que não funcionou”, frisou Renan.
O perigo das métricas de vaidade
Outro ponto central do debate foi a escolha dos indicadores. Em um ambiente cada vez mais orientado por dados, medir tudo não significa necessariamente compreender melhor a operação. Os executivos chamaram atenção para métricas que parecem demonstrar produtividade, mas que podem estar desconectadas do resultado que realmente importa.
Marcos Bonas citou como exemplos a quantidade de usuários, linhas de código produzidas por IA e tokens utilizados. Aqui, o indicador precisa estar relacionado ao impacto efetivamente gerado para o negócio e para o cliente.
“Essa é uma armadilha que você sempre tem que pensar, principalmente de cabeça de produto, qual é a métrica que realmente toca o negócio. Sei lá, uma que eu acompanho mesmo assim, que eu gosto, é o incidente. Se você tem muitos deles, o cliente não tá feliz”, pontua o VP de Engenharia, Arquitetura e Vendas da Zup.
Daniel Tkacz acrescentou que até indicadores considerados essenciais podem produzir distorções quando analisados isoladamente. Na aviação, olhar somente para pontualidade pode esconder cancelamentos ou outras consequências. Por isso, a Azul cruza indicadores como pontualidade e regularidade e considera também a percepção do cliente. “Então tem essa armadilha. No final é pontualidade e regularidade, e lógico, esses dois cruzados”, conta Daniel Tkacz.
O pensamento vale para a logística. Renan Marquezini explicou que medir somente a quantidade de peças movimentadas pode distorcer a avaliação de produtividade, já que produtos diferentes exigem esforços diferentes. Uma operação mais rápida também pode gerar mais avarias, criando um custo que não aparece quando o indicador é observado sozinho. “No final do dia eu olho a produtividade, porque ela é um financeiro. A avaria também é financeira. Se você olha isoladamente, você não consegue pegar os diferentes pontos cegos da sua operação”, analisa o Diretor Sênior de Operações Logísticas do Magalu.
O mesmo princípio vale para atendimento. Um tempo menor de interação não necessariamente representa um serviço melhor se o problema do consumidor não for resolvido. A eficiência, nesse caso, está mais relacionada à resolutividade do que à velocidade pura.
O executivo mostrou que produtividade não pode ser confundida com aceleração. Em operações de larga escala, o ganho real surge quando tecnologia, processos, planejamento, pessoas e indicadores trabalham de forma integrada. A IA pode ampliar a capacidade operacional, mas não elimina a necessidade de julgamento humano e de revisão contínua dos processos.
“Uma das armadilhas é focar exclusivamente em uma única meta. Você tem uma chance de atingir aquela meta e quebrar a empresa atingindo aquela meta”, conclui Daniel Tkacz.
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