Quatro anos após o estouro da pandemia do Coronavírus, heranças dos tempos de isolamento seguem ditando as normas no mercado de trabalho. Transformadas por um intenso processo de digitalização forçada, empresas são movidas por uma incessante busca por eficiência impulsionada pela tecnologia.

Gradualmente, esta busca ganha força com o surgimento de novos frameworks de trabalho, alimentados, essencialmente, pelo desenvolvimento da IA Generativa. E nesta nova era da eficiência, a antiga estratégia go-to-market ressurge, moderna e com força total. Entre as mudanças notáveis, a rigidez dá lugar a um processo ágil e evolutivo, pautado por dados e baseado em testes e aprendizados.

Palestrante no Workshop Mundo do Marketing, Daniel Pires, cofundador e CEO da Cortex, refletiu sobre as evoluções tecnológicas responsáveis pela reformulação da disciplina e explicou como o Go-to-Market moderno (GTM) pode ser aproveitado por companhias B2B.

A nova face do Go-to-Market no mercado B2B

Daniel define o GTM moderno como um processo contínuo de coleta, normalização e unificação de dados externos. “Estamos falando de dados sobre empresas – competidoras ou clientes do seu segmento – dados sobre marca, brain, força dessas marcas, e dados sobre regiões geográficas”, elenca o executivo.

Neste contexto, a essência do novo GTM é amplificada por gestões ativas e inteligentes, capazes de desdobrar a leitura de dados em estratégias dedicadas ao alinhamento dos perfis de clientes ideais e mercados endereçáveis. “É preciso orquestrar essas informações dentro dos processos de Marketing, analisar a performance e retroalimentar isso. Este é o nosso framework de inteligência de GTM”, pontua.

No cenário B2B, o método se divide em três etapas. “Tudo começa com o entendimento do contexto do negócio. Cada um tem que entender muito bem o próprio contexto. No caso do B2B é preciso definir muito bem quem é o buying committee – quem é o sponsor, quem é o usuário, quem é o seu influenciador, enfim, definir todas aquelas pessoas que fazem parte do seu comitê de compra”, começa Daniel.

A segunda etapa está ligada à gestão ativa do GTM. “Olhamos para a base dos clientes para jogar todas as informações obtidas sobre eles dentro de um modelo de IA. Assim, conseguimos fazer toda uma modelagem de propensão e de potencial para definir o perfil de cliente ideal (ICP)”, prossegue.

Sobre as nuances da segunda etapa, Daniel reforça que o GTM não é uma modalidade feita sob medida para todos. “Às vezes, empresas têm mais de um ICP, especialmente operações de multiprodutos. Portanto, não é possível fazer uma gestão de GTM para toda a companhia toda e gerir de forma uniforme. É preciso ter uma variedade de processos, modelos de gestão adaptáveis à estratégia”, explica.

A terceira etapa, por fim, diz respeito à execução da estratégia. “No mercado B2B, isso se transforma numa seleção de contas. Normalmente, estas contas serão engajadas dentro de um CRM ou qualquer outra ferramenta de engagement. A partir disso, rodamos a prospecção e monitoramos o desempenho em um território específico, o motion de GTM, para entender se o motion funcionou. Se não tiver funcionado bem, o modelo volta à IA, é retroalimentado, refinado, e volta à ação no território estratégico”, conclui Daniel.

Onde estávamos, onde estamos – a importância da mudança

A citada digitalização forçada não afetou apenas as empresas. Trancados dentro de seus lares durante a pandemia, pessoas precisaram aprender a navegar pelas paisagens da internet para manter o contato com amigos e familiares, se informar sobre o mundo lá fora e, claro, pesquisar e adquirir produtos e serviços de maneira sem precedentes.

Do outro lado da moeda, o estado de calamidade simplificou a tarefa de descobrir onde os consumidores estavam. Naquele contexto, empresas usaram e abusaram de estratégias como o Outbound Marketing para bombardear potenciais clientes com ofertas de soluções e serviços.

Os resultados da extrapolação não tardaram a surgir. “Quando todo mundo faz a mesma coisa, o ruído e a quantidade de dados nos canais de comunicação é muito maior e a coisa começa a não performar como performava antes. Esses modelos começam a saturar”, explica Daniel.

A consequente perda de performance nos canais de aquisição – acompanhadas por um aumento significativo do custo de aquisição – associada às mudanças nos hábitos dos consumidores – escancarou a necessidade de abordagens mais ágeis e intuitivas, desenvolvidas estrategicamente para alcançar com eficiência o cliente digital, tanto nas interações B2B2C, quanto nas B2B.

Em meio ao surgimento – e ressurgimento – de conceitos, tecnologias e modelos de negócios, destaca-se uma certeza”. “Quem não estiver muito atento a isso e não tiver uma capacidade de reação e de adaptação muito grande, provavelmente não vai estar aqui nos próximos cinco anos para contar essa história”, adverte Daniel.

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