A tensão entre Marketing e Vendas é um dos conflitos mais recorrentes dentro das corporações B2B, mas raramente é tratada com o rigor que merece. O conflito entre as duas áreas não nasce de má vontade pessoal, mas de uma engenharia organizacional que raramente conecta as metas de quem gera demanda com as metas de quem fecha negócios. A cultura de cada empresa, mais orientada a produto, a vendas ou a Marketing, determina onde esse atrito se instala primeiro.
A natureza da divergência foi discutida no painel “Da desconfiança à integração: resolvendo a tensão entre marketing e vendas no B2B”, no B2B Summit, que recebeu Diana Rodrigues, ex-CMO da TOTVS, Rafael Kahane, CMO da Sólides, Marco Vorrath, Diretor de Vendas B2B da Acer, e Karina Meyer, ex-CMO da VR. Os executivos mostraram as origens do desgaste e como algumas empresas já aprenderam a administrá-lo sem sacrificar os resultados.
O ego, por exemplo, sempre interfere nas discussões entre as áreas, mas o problema estrutural é outro: KPIs que não conversam entre si e fazem cada equipe perseguir números que não se traduzem em resultado para a outra ponta do funil. Um time pode estar batendo as metas de Marketing enquanto a área comercial não vê esse desempenho se converter em vendas, e vice-versa. A convergência, quando existe, tende a ser mais rara do que a divergência.
"Muitos aspectos são pilares da cultura da empresa. Tem empresa que tem muita orientação a Marketing, tem empresa que tem muita orientação a produto, tem empresa que tem muita orientação a vendas. Eu acho que tem que se entender bem o contexto onde você está inserido", pondera Vorrath.
Metas compartilhadas, reuniões semanais e um árbitro interno
Garantir que a liderança de Marketing e de Vendas responda pelo mesmo resultado financeiro, de forma que a cobrança de um lado sempre reforce o interesse do outro em ver a receita crescer, é uma maneira de reduzir o atrito. O modelo é adotado na Sólides: acima de tudo, há uma meta comum de receita entre as duas lideranças; abaixo dela, metas individuais ligadas a cada canal específico, sem que essa divisão comprometa o objetivo no topo da hierarquia.
"A minha meta e a meta dos meus liderados diretos é financeira, é receita. Por que isso é importante? Quando o comercial disser, ‘você está me entregando um lead ruim’, o meu Head de geração de demanda vai falar, qual é o meu interesse nisso? Se meu interesse é receita, se você não vender, eu não bato a minha meta", explica Kahane.
Três práticas sustentam essa convivência na Sólides: reuniões semanais entre Marketing e Vendas para revisar o pipeline, o compromisso de nunca expor divergências com a liderança comercial na frente das equipes, e a definição conjunta do que caracteriza um lead de qualidade, um acordo que precisa ser revisitado periodicamente à medida que o funil evolui.
Quando a briga é pelo orçamento, não apenas pela meta
O conceito de Marketing dissociado de vendas não faz sentido: a própria origem da disciplina está ligada à intermediação entre quem quer vender e quem quer comprar. O verdadeiro ponto de ruptura entre as duas áreas é a disputa por orçamento entre construção de marca e geração de performance de curto prazo.
Os investimentos em vendas digitais permitem medir retorno rapidamente, o que fortalece o argumento de quem defende performance, enquanto o retorno da construção de marca é de longo prazo e mais difícil de comprovar em relatórios trimestrais.
"O orçamento que está em vendas briga com o orçamento que está em Marketing. E aí, para você conseguir provar que o seu investimento vai ser mais benéfico para o resultado, é muito mais complexo quando você está falando de construção de marca, porque é um retorno que você não mede no curto prazo", resume Karina.
Um dos pontos mais sensíveis da relação entre as duas áreas é a briga recorrente em torno da qualidade dos leads gerados por Marketing. Leads ruins existem e sempre vão existir, e portanto, o desafio não é apenas eliminá-los.
"A questão é descobrir como identificar isso de forma eficiente, mais rápido, para não perder muito tempo. Você não pode perder tempo com lead ruim, você não pode se distrair com lead ruim, essa é a questão", afirma Vorrath, atribuindo boa parte da fricção à falta de feedback estruturado entre as equipes sobre o que, de fato, torna um lead aproveitável.
A Sólides ilustra bem esse processo de calibragem contínua. A empresa chegou a gerar dez mil oportunidades mensais para o time comercial em 2023 e 2024, seguindo um Sales Level Agreement que define o perfil ideal de lead. Quando a taxa de conversão começou a cair, o time evoluiu o critério para focar em oportunidades quentes, levantadas de mão ou solicitações de demonstração.
Ao escalar essa base para dezesseis mil oportunidades quentes por mês, a taxa voltou a cair, forçando uma nova rodada de refinamento, desta vez com um sistema de pontuação interno para diferenciar, por exemplo, um gerente de RH de um estagiário de RH dentro do mesmo funil.
"Quando o comercial levanta a mão e fala que os leads qualificados não estão chegando, a primeira coisa que eu pergunto é: o que não é qualificado para você? O que é bom? Vamos sentar e conversar", relata Kahane. O ideal é que haja cobrança mútua: assim como o time de vendas cobra a qualidade do lead, o Marketing deve cobrar a evolução das taxas de conversão de oportunidade para reunião e de reunião para venda fechada.
O afastamento do cliente como origem silenciosa do conflito
Uma distância crescente em relação ao cliente final é um dos fatores que mais alimenta decisões desconectadas da realidade comercial, sobretudo em um cenário de dependência cada vez maior de ferramentas e dashboards. Poucos profissionais de Marketing mantêm contato direto e recente com clientes reais, o que compromete a construção de estratégias de comunicação e de marca.
"Como eu posso criar uma comunicação, uma estratégia de marca, uma estratégia de Marketing, para um cliente que eu não sei nem quem ele é? No B2C, temos essa ilusão de que 'eu sou o meu cliente', o que já é um erro, mas no B2B essa desconexão entre quem está construindo a comunicação e quem efetivamente compra a solução é ainda mais grave", adverte Karina.
Reduzir o desgaste entre Marketing e vendas passa por um deslocamento de foco pouco praticado nas empresas: em vez de cada área defender a própria solução, ambas deveriam se apaixonar pelo mesmo problema, o do cliente, para então construir juntas o melhor caminho. Isso não significa ausência de cobrança, mas reconhecer os próprios erros antes de apontar o dedo para o outro lado é o que sustenta uma relação de cobrança saudável.
"Três coisas são necessárias. Primeiro, temos que tirar o ego da sala. A segunda coisa é discutir os KPIs de uma forma horizontal, entender como o meu KPI influencia o do time de vendas e vice-versa. E o terceiro ponto é repetir, fazer disso uma rotina", finaliza Vorrath.
Leia também: Da geração de demanda à construção de marca: a estratégia da Sólides no B2B
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