O que uma empresa faz quando o mercado que sustentava seu negócio deixa de existir? Mais do que encontrar uma nova fonte de receita, momentos de ruptura exigem capacidade de reconhecer que o modelo que funcionou até então pode não ser suficiente para sustentar o próximo ciclo de crescimento.
Foi diante dessa provocação que a trajetória da THE LED ganhou uma nova direção. Criada em 2010, a empresa atravessou a pandemia, período especialmente crítico para um negócio ligado a eventos, e aproveitou o momento para repensar sua atuação. A companhia deixou de se posicionar apenas pela tecnologia de LED e passou a construir uma oferta mais ampla, combinando tecnologia, instalação, experiência e, posteriormente, Retail Media.
O processo de transformação foi tema da conversa entre Richard Albanesi, Founder e CEO da THE LED, e Tiago Magnus, Founder e CEO da TD, durante o B2B Summit. Ao discutir os bastidores dessa trajetória, os executivos abordaram como foco, relacionamento, experiência e capacidade comercial podem sustentar o crescimento de uma empresa B2B em um mercado em transformação.
A transformação não aconteceu apenas pela ampliação do portfólio. Segundo Albanesi, a empresa precisou repensar o próprio modelo de negócio e a forma como gera valor para clientes e parceiros. A estratégia passou a considerar a entrega completa, da instalação à tecnologia necessária para administrar estruturas distribuídas em diferentes pontos do País.
“Começamos como uma empresa que fazia evento. Ao longo da história, continuamos atuando em eventos, mas na instalação fixa, ou seja, fazendo lojas, fazendo out of home, ajudando as empresas a crescerem. Mas pós-pandemia, tomamos uma decisão que foi importante para nós”, afirmou o executivo.
Da tela à solução completa
A mudança ganhou uma nova dimensão a partir de 2021, quando a THE LED iniciou o projeto com o Carrefour e passou a investir de forma mais estruturada em Retail Media. A proposta é levar a verba publicitária das marcas para dentro do ponto de venda, aproximando comunicação, tecnologia e o momento de decisão do consumidor.
Para Albanesi, o diferencial não está mais na venda de um equipamento, mas na capacidade de entregar uma solução capaz de gerar resultado para o cliente. Isso envolve projeto, instalação, equipes técnicas e tecnologia para administrar estruturas que podem estar espalhadas por centenas ou milhares de lojas. “Quando falamos de solução completa, ela vai muito além do produto”, explicou.
A estratégia de Retail Media ganhou força justamente por colocar a marca em um ambiente considerado decisivo para a conversão. Na avaliação do executivo, o varejo físico reúne uma audiência altamente qualificada, especialmente no varejo alimentar, onde, segundo os dados apresentados durante a palestra, mais de 90% das compras ainda são realizadas em lojas físicas.
“A mídia dentro do ponto de venda não deve substituir investimentos em outros canais, mas complementar a jornada. Você não pode deixar de fazer esse trabalho dentro da loja”, afirmou Albanesi, ao defender a presença das marcas no momento em que a decisão de compra acontece.
Crescer sem perder a entrega
O crescimento acelerado trouxe outro desafio: manter a qualidade da entrega à medida que a operação ganha escala. A preocupação é especialmente relevante para uma empresa que atua nacionalmente e precisa garantir padrões semelhantes em diferentes regiões.
“Temos um desafio de instalar uma solução a milhares de quilômetros de São Paulo, por isso a expansão precisa ser acompanhada pela capacidade de entregar o resultado prometido ao cliente”, contou.
A estratégia está diretamente relacionada ao modelo defendido pelo executivo: vender é apenas o primeiro passo. A preocupação com a entrega, a satisfação do cliente e a geração de recorrência são fundamentais para transformar uma venda em relacionamento.
“Buscamos continuar crescendo sem comprometer a experiência dos clientes e parceiros. Por isso, não vendemos o produto, entregamos valor”, afirmou.
Foco como ferramenta de crescimento
A discussão também trouxe uma reflexão para empresas B2B que buscam crescer em diferentes frentes simultaneamente: a importância de saber dizer não. Para Albanesi, o primeiro passo é estabelecer um objetivo claro. A partir daí, é necessário definir quais iniciativas realmente contribuem para chegar ao destino desejado e quais podem representar distrações. “Todos nós temos que ter um objetivo muito claro”, afirmou.
Na sequência, o executivo destacou persistência, foco e capacidade de recusar oportunidades que não estejam alinhadas ao caminho definido pela empresa. A discussão ganhou uma dimensão complementar quando Tiago Magnus contou como a própria TD passou por um processo semelhante de concentração. Depois de chegar a realizar mais de 200 eventos em um ano, a empresa passou a reduzir iniciativas customizadas para clientes e concentrar esforços em marcas próprias e propriedades estratégicas, como Mundo do Marketing e CMO Summit.
“Hoje em dia, a TD é uma empresa muito mais focada do que já foi alguns anos atrás”, afirmou Magnus.
ABM como estratégia de relacionamento
O papel do relacionamento na construção de negócios B2B foi citado por Magnus, que explicou que a TD utiliza uma estratégia de Account-Based Marketing (ABM) baseada na identificação de contas e profissionais considerados estratégicos para seus negócios.
A empresa recebe centenas de executivos por ano em seu escritório para gravações de conteúdo e utiliza esses encontros como oportunidades de relacionamento. O objetivo é entender previamente quais pessoas e empresas precisam estar próximas para que determinado objetivo comercial seja alcançado.
“Não pode fazer o óbvio sempre. Precisamos, às vezes, atingir uma conta específica, algum parceiro. A primeira coisa é o nível de consciência de entender quem são os parceiros, as contas, as pessoas que eu preciso me relacionar para atingir aquele objetivo”, explicou Tiago Magnus.
A estratégia também se apoia no ecossistema construído pela TD, que reúne eventos, veículos, estúdios, podcasts e comunidades. O objetivo é criar diferentes pontos de contato com os mesmos públicos ao longo da jornada. “A construção desse ecossistema permite que a empresa esteja presente de maneira recorrente na vida dos profissionais que deseja alcançar”, afirmou Magnus.
Experiência como ferramenta comercial
Do lado da THE LED, a construção de relacionamento também passa por experiências proprietárias e ativações. Um dos exemplos citados foi a Copa THE LED, iniciativa criada para aproximar clientes e parceiros em um ambiente diferente da relação comercial tradicional.
Albanesi também destacou que a empresa utiliza eventos para gerar relacionamento e atenção. A estratégia inclui a participação em grandes encontros nos quais estão presentes os clientes que a THE LED deseja conquistar, mesmo quando a companhia não pertence diretamente àquele segmento.
Um exemplo é a presença na APAS. Embora a THE LED não seja uma indústria de alimentos, o evento reúne redes de supermercados e marcas que fazem parte do seu mercado potencial. “Não necessariamente eu faço parte daquele segmento como indústria, mas sim como solução”, explicou Albanesi.
A empresa também aposta no chamado “efeito uau” para transformar presença em eventos em experiência de marca. No B2B Summit, por exemplo, a THE LED levou uma ativação com piso de LED como forma de demonstrar, na prática, o tipo de experiência que vende.
“Para nós, é extremamente importante”, afirmou o executivo sobre a busca por experiências capazes de gerar impacto.
A indicação como ativo de crescimento
Apesar da crescente importância de tecnologia, mídia e ativações, Albanesi colocou um elemento tradicional no centro da estratégia de crescimento B2B: a recomendação. “A satisfação do cliente pode funcionar como uma das principais portas de entrada para novas contas. Nada é mais forte do que a indicação”, afirmou.
Tudo isso reforça uma característica importante do crescimento da THE LED de que ampliar o negócio não significa apenas conquistar novos clientes, mas construir uma experiência capaz de gerar novas oportunidades a partir da própria base.
A expansão também levou a THE LED a organizar sua operação em diferentes unidades de negócio. A empresa atende potencialmente uma grande variedade de segmentos, de postos de gasolina e varejistas a hospitais, escritórios e empresas de mídia. Diante dessa amplitude, a companhia passou a estruturar unidades de negócio específicas para determinados mercados, permitindo uma abordagem mais especializada. “O que eu tenho que entender é cada um deles. Precisamos entender como é a abordagem para cada um”, concluiu Albanesi.
A mudança acompanha a própria evolução do posicionamento da empresa. O LED deixou de ser tratado apenas como produto para assumir o papel de parte de uma solução mais ampla, que pode envolver audiovisual, automação, som, iluminação, salas de reunião, centros de controle e outros ambientes.
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