Os desafios do C-level no food service passam, cada vez mais, por uma integração profunda entre estratégia de negócio e execução operacional. Mais do que promover campanhas criativas ou ações pontuais, o Marketing assume um papel central na construção de modelos sustentáveis, capazes de equilibrar crescimento, rentabilidade e experiência do consumidor.
Para Tito Barroso, Country Manager do Taco Bell no Brasil e um dos participantes da roundtable “Os desafios c-level no food-service e o papel do Maketing na visão de CEOs”, no CMO Summit, essa transformação começa por uma mudança de mentalidade dentro das próprias áreas de Marketing. O ponto de partida está na forma como a disciplina se conecta diretamente com os indicadores financeiros da operação.
“A construção de marca precisa ter foco não apenas em volume, mas também em margem. Quando pensamos no bottom line, na rentabilidade de um restaurante, o Marketing tem a capacidade de pensar no volume, mas também na margem de produto. A arquitetura de menu e de precificação também. O Marketing é fundamental nesse aspecto. Em definir qual vai ser o preço, qual vai ser o pre-mix e ajudar os restaurantes nisso também”, afirma o executivo.
Da criatividade ao impacto direto no negócio
Esse direcionamento se reflete na forma como CEOs avaliam o papel do Marketing dentro das organizações. A lógica deixa de ser centrada exclusivamente em comunicação e passa a priorizar impacto direto no resultado.
“Gerar caixa, o EBITDA, é mais importante que o prêmio. O prêmio deveria ser uma consequência de algo com uma intencionalidade diferente que agrega valor ao negócio. Precisamos ter mais transações, precisamos ter mais vendas. Logo, precisamos ter um Marketing que nos traga exatamente isso. Em paralelo, há o trabalho de médio e longo prazo, que é construir a identidade de marca”, afirma Otávio Pimentel, CEO do KFC no Brasil.
Esse equilíbrio entre construção de marca e geração de receita exige um nível maior de disciplina na execução e, principalmente, na forma como as iniciativas são priorizadas. “Na realidade que o KFC está inserido hoje, priorizamos ações muito mais táticas, que movem a agulha muito rápido para trazer incrementalidade de vendas. Temos 245 lojas no Brasil e essas lojas precisam dar lucro. Isso vem através de trazer venda, de ser mais conhecido”, afirma o executivo.
Nesse contexto, o estágio de maturidade das marcas também impõe restrições claras sobre o uso dos recursos disponíveis. “Cada real que nós gastamos, seja em uma campanha, em mídia, em uma ação, precisa ser muito bem gasto. Precisa ser feito com muita intenção, porque não temos um fundo de Marketing como outras marcas que têm milhares de lojas”, complementa Tito Barroso.
Marketing começa antes da campanha
Para gerar resultado, o Marketing depende diretamente da capacidade operacional de entregar exatamente aquilo que promete. A construção de marca passa, necessariamente, pela experiência do consumidor, e em alguns casos, começa antes mesmo de qualquer campanha.
“Nosso Marketing não começa com a campanha. Ele começa com uma pergunta mais operacional: seremos capazes de entregar com qualidade e consistência aquilo que propomos como marca como um todo?”, afirma João Marçola, CEO da Krispy Kreme no Brasil.
A entrada da empresa no Brasil ilustra essa lógica. Em vez de priorizar canais de mídia tradicionais, a estratégia foi desenhada para gerar experimentação direta. “Colocamos 120 mil donuts na boca dos consumidores antes mesmo de inaugurar a primeira loja. Isso gerou um grande buzz e criou um awareness super relevante antes mesmo da marca nascer. Isso prova que não é preciso gastar uma fortuna em uma campanha para levantar awareness O próprio produto pode fazer esse papel”, afirma o executivo.
A consequência direta dessa abordagem é uma inversão importante na lógica tradicional do Marketing no varejo alimentar. “A recompra acontece quando a pessoa tem uma boa experiência. Não adianta trazer um volume enorme de clientes e não conseguir entregar o que foi prometido”, complementa Otávio Pimentel.
Integração entre áreas como fator crítico
A relevância da experiência torna a integração entre Marketing, operações e supply chain um dos principais fatores de sucesso dentro das operações de food service. A promessa feita na comunicação precisa ser sustentada na execução, e isso exige coordenação contínua entre áreas.
“Não adianta nada trazer um zilhão de clientes para as lojas e acabar espantando todos na execução. Precisamos garantir um bom padrão operacional em todas as lojas. Se oferecemos um sanduíche, precisamos montá-lo corretamente, com a quantidade certa de ingredientes, na temperatura correta, no tempo correto e de forma rápida”, afirma Otávio Pimentel.
A complexidade aumenta conforme a escala da operação, especialmente quando há centenas de unidades e milhares de colaboradores envolvidos. “Se planejo um lançamento para fevereiro, o supply já precisa ter comprado antes, a operação precisa estar treinada. E como treinar 240 lojas ao mesmo tempo? Tem treinamento online, comunicação em loja, preparação de liderança. Tem muita coisa que precisa ser feita para garantir que, quando o cliente chegar, a gente entregue à altura da expectativa”, afirma o executivo.
Mesmo com planejamento estruturado, a execução no dia a dia impõe limitações que exigem decisões rápidas e, muitas vezes, imperfeitas. “Sempre vai ter trade-off. Não vai ter um negócio perfeito em 245 lojas. Conhecemos as lojas que vão funcionar bem e sabemos que algumas, por algum fator de risco, vão funcionar mal.. Onde sabemos que será mal feito, não adianta insistir. Às vezes é melhor o cliente não consumir do que ter uma péssima experiência”, arremata o CEO.
Essa dinâmica reforça a necessidade de integração desde o início do processo de construção das campanhas. “A frente de operações precisa estar envolvida desde o racional da campanha. Esse time determinará o impacto na complexidade da cozinha, no tempo de preparo, no treinamento. Marketing e operações trabalhando em conjunto é a forma correta de agir dentro da empresa”, completa Tito Barroso.
Expansão física como estratégia de marca
Garantida a eficiência da comunicação e a fluência operacional, a expansão física se consolida como o próximo vetor de construção de marca no food service. Diferentemente de outros setores, o ponto de venda funciona simultaneamente como canal de receita e ativo de visibilidade.
“A loja física cumpre um papel importantíssimo na proposta de valor. Ela representa uma maneira valiosa de criar vários ativos que se provam grandes geradores de receita ao longo do tempo”, afirma João Marçola.
No caso da Krispy Kreme, a experiência em loja é desenhada como extensão direta do posicionamento da marca. “Antes de entrar na loja, o consumidor sente o cheiro do produto sendo produzido. Vê o processo, experimenta o produto quente. Tudo isso gera desejo e constrói a marca. A flagship materializa o máximo da experiência que a marca pode oferecer”, afirma o executivo.
Para redes em expansão, detalhes como a escolha da praça deixam de ser apenas operacional e passa a ter implicações diretas na estratégia de Marketing. “O shopping é uma aposta segura porque você não precisa gerar tráfego, mas você nunca vira destino. Você vira mais uma marca ali disputando atenção. A loja de rua gera uma visibilidade constante e ajuda a construir awareness de forma muito mais forte”, afirma Otávio Pimentel.
Esse movimento, inclusive, já orienta a evolução do portfólio de lojas dentro do KFC. “95% das nossas lojas estão em shopping. Começamos a abrir lojas de rua em 2024, em 2025 avançamos nesta frente e, agora, cerca de 30% do nosso pipeline será de rua, muito focado em drive-thru. Isso ajuda a marca a estar mais presente no dia a dia do consumidor”, finaliza o executivo.
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