A separação da divisão de sorvetes da Unilever colocou a The Magnum Ice Cream Company diante de uma operação com escala global, mas também de uma necessidade particular: ganhar velocidade para responder às demandas de uma categoria marcada pela sazonalidade, pelo consumo por impulso e pela dependência da execução no ponto de venda.
No Brasil, onde a companhia atua há 85 anos por meio de marcas como Kibon, essa mudança é acompanhada por uma agenda de tecnologia voltada para aproximar dados, operação e força de vendas. A nova configuração também alterou a forma de priorizar problemas e testar soluções, em uma organização que adotou no Brasil o conceito de “DNA de Sorveteiro” como referência para comportamentos ligados à agilidade, inovação e empreendedorismo.
“A separação nos permitiu deixar de ser uma categoria dentro de um conglomerado maior e nos tornar uma companhia com foco único em vender sorvetes. Isso muda o jogo e o foco. Começamos a olhar os problemas de uma maneira diferente. Nosso negócio é altamente sazonal e depende muito de uma excelente execução, porque preciso ter o sorvete disponível no momento da escolha. Quando você desloca esse foco para uma categoria de impulso, com atenção à execução, reorganiza toda a companhia para fazer o negócio acontecer”, disse Teo Figueiredo, General Manager da The Magnum Ice Cream Company no Brasil, em entrevista ao Podcast Mundo do Marketing.
A IA entra onde a relação humana não chega
A escala da operação ajuda a explicar por que a inteligência artificial passou a ser incorporada como uma camada de apoio, e não como substituta da equipe comercial. São mais de 80 mil pontos de venda atendidos ao longo de um ano, abrangendo desde grandes redes de supermercados até pequenos estabelecimentos.
Em muitos desses locais, a visita do vendedor continua sendo determinante para a construção de uma relação de confiança com o proprietário. Essa dimensão relacional estabelece um limite para a automação. A tecnologia pode assumir tarefas, organizar informações e manter o atendimento ativo nos intervalos entre as visitas, mas a presença física contínua é necessária para garantir a execução.
“Vendemos para mais de 80 mil pontos de venda ao longo do ano, desde grandes redes de supermercados até o dono da loja de bairro e o vendedor de sorvete na praia. Com essas pessoas, preciso construir uma relação pessoal. A visita do vendedor é fundamental para garantir que o produto e o freezer estejam em boas condições, que os produtos estejam organizados e que exista uma relação de confiança com o estabelecimento para podermos sugerir uma inovação”, resumiu o GM.
Da combinação entre o analógico e o digital, surgiram Kiki e Blito, dois agentes utilizados por meio do WhatsApp para atuar em pontos diferentes da jornada comercial. A Kiki foi criada para funcionar como interface com o cliente. Pelo WhatsApp, pode atender demandas como segunda via de nota fiscal, pedidos em dias sem visita do vendedor, dúvidas e informações sobre promoções. O Blito ocupa outra posição: atua como copiloto da força de vendas, auxiliando o profissional durante a rota e na execução dentro do ponto de venda.
De sete ferramentas a um copiloto por visita
A rotina comercial envolve, em média, 17 pontos de venda visitados por vendedor em um único dia. Como cada canal exige uma execução diferente — uma farmácia tem necessidades distintas de um supermercado ou de uma padaria —, o desafio não está apenas em executar, mas em entregar ao profissional a orientação adequada para cada estabelecimento.
O Blito passa a organizar essa jornada ponto a ponto. O vendedor faz o check-in, responde às perguntas relacionadas ao conceito de “loja brilhante” e fotografa o freezer. A inteligência identifica os itens disponíveis e gera uma sugestão de pedido. Na etapa final, também pode apontar oportunidades que ficaram de fora, como uma inovação do ciclo que esteja sendo promovida pela companhia.
“Pense que um vendedor visita, em média, 17 pontos de venda por dia. E cada um deles, dependendo do canal, exige um tipo de execução. Se é uma farmácia, há uma execução; se é um supermercado, há outra; se é uma padaria, outra. O vendedor não precisa mais memorizar tudo isso. Entregamos, ponto a ponto, exatamente quais tarefas precisam ser realizadas, como o planograma que deve ser executado naquele estabelecimento. Existe um suporte diário durante toda a jornada do vendedor com o Blito”, detalhou o executivo.
A Kiki complementa essa estrutura ao assumir situações em que a visita presencial não acontece. Se um vendedor estava programado para passar por determinado estabelecimento e não consegue cumprir a rota, o agente pode fazer uma visita virtual e conduzir o pedido de forma autônoma. O objetivo é evitar que uma oportunidade de venda seja perdida justamente no dia em que aquele cliente deveria realizar a compra.
A integração dos agentes à lógica de remuneração também faz parte da estratégia de adoção. Para a companhia, a ferramenta precisa ser percebida pelo vendedor como uma extensão de seu trabalho, e não como um concorrente. Por isso, pedidos realizados pela Kiki continuam integrados aos interesses do profissional.
“Não podemos posicionar a ferramenta como concorrente do vendedor. Se os pedidos feitos pela Kiki não contassem para a remuneração variável, por exemplo, o vendedor poderia pensar: ‘Não vou informar isso ao meu cliente’. Afinal, é ele quem constrói a relação com aquele cliente. Por isso, integramos os interesses. Eles estão alinhados em toda a organização. Existe valor na IA como parceira do negócio, mas, em uma operação de vendas que ainda é muito relacional, não podemos simplesmente retirar os vendedores e colocar a IA no lugar. Se fizermos isso, não vamos vender tanto quanto vendemos hoje”, ponderou Figueiredo.
O freezer como mídia
A companhia mantém um projeto-piloto de Retail Media baseado na instalação de painéis de LED nos equipamentos. A ideia parte de uma característica particular da operação: os cerca de 80 mil freezers espalhados pelo país também funcionam como espaços permanentes de exposição das marcas.
Os equipamentos recebem painéis de LED e câmeras embarcadas. Um parceiro analisa o perfil sociodemográfico das pessoas que entram no estabelecimento e quantas interagem com o freezer. A companhia consegue, então, alterar a peça ou animação exibida no painel e observar quais conteúdos atraem a atenção de determinados perfis.
A partir desses dados, o projeto busca relacionar comunicação, audiência e conversão. A companhia passa a acompanhar taxas de conversão tanto do estabelecimento quanto do freezer, cruzando os resultados com a peça exibida e com o perfil identificado. O aprendizado também pode influenciar a composição do portfólio por canal.
“Colocamos um painel de LED com uma câmera embarcada e um parceiro capaz de analisar o perfil sociodemográfico das pessoas que entram naquele ponto de venda e quantas interagem com o meu freezer. Posso mudar a peça ou a animação exibida no LED e entender qual delas chama a atenção de cada perfil. Depois ajustamos esse Retail Media e vemos qual converte mais. Assim, consigo conhecer minha taxa de conversão tanto da loja quanto do freezer, de acordo com a peça e com o perfil”, explicou Figueiredo.
A mudança está também na escala da coleta. Antes, para entender o fluxo de pessoas em uma loja, seria necessário posicionar alguém no estabelecimento para contar os consumidores e registrar manualmente os dados. Agora, algumas lojas de São Paulo já fornecem informações continuamente, permitindo acompanhar os resultados ao longo do tempo.
O uso desses dados começa a mostrar as diferenças entre as missões de compra de cada canal. A leitura do perfil de quem circula pelos estabelecimentos pode orientar decisões sobre o portfólio e sobre a estratégia de comunicação. Em um canal com predominância masculina, por exemplo, a composição da oferta pode seguir uma direção; em outro, com maior presença feminina e busca por saúde e bem-estar, a estratégia pode ser diferente.
“Estamos usando tecnologia para aprender mais sobre o consumidor, algo que antes levaria meses e custaria muito mais dinheiro. Hoje temos dados 24 horas por dia, sete dias por semana, de uma série de lojas em São Paulo que já possuem essa informação. Todos os meses olhamos o que está acontecendo, começamos a aprender e conseguimos examinar a missão de compra de cada canal. Isso permite ajustar a estratégia e até o mix de produtos”, concluiu o executivo.
Leia também: A visão de Carolina Mega, da The Magnum Ice Cream Company, para transformar marcas em movimentos culturais
COMPARTILHAR ESSE POST
