A transformação do varejo físico passa por uma pergunta comum a diversas empresas: qual é o papel da loja quando a conveniência da compra migra para o digital? Para a Ri Happy, a resposta está em transformar o ponto de venda em um espaço de entretenimento, serviço e relacionamento com as famílias. A estratégia começou a ganhar forma a partir da percepção de que a loja física precisava oferecer razões adicionais para ser visitada.
A Ecovilla, no Jardim Botânico, no Rio de Janeiro, funcionou como um laboratório para testar a combinação entre entretenimento e varejo. A unidade foi concebida como uma espécie de flagship, com oficinas, espetáculos e eventos capazes de atrair consumidores para um local que não tinha o varejo como motivação principal.
O aprendizado foi que o entretenimento poderia não apenas gerar fluxo, mas também criar uma nova fonte de receita. A companhia passou, então, a testar formatos menores e mais replicáveis, como as brinquedotecas.
Thiago Rebello, CEO do Grupo Ri Happy, conta que o entretenimento já fazia parte da operação, com cafés, brinquedotecas, eventos e outras iniciativas. A ideia foi estruturar essas experiências como parte do negócio. “O entretenimento é a grande chamada do negócio. A partir desse lugar, a Ecovilla foi a prova de valor de que o entretenimento consegue atrair, agora ampliamos com Divertudo”, disse em entrevista ao Mundo do Marketing.
Do piloto à expansão
A Divertudo nasceu como a marca responsável por concentrar as iniciativas de entretenimento. A brinquedoteca é uma das verticais, ao lado de formatos como bufê infantil, trampolins e outras experiências. O objetivo foi começar com estruturas menores para entender o comportamento do consumidor e a operação. Desde dezembro de 2024, a empresa realizou 13 pilotos em diferentes formatos, tamanhos e posições dentro das lojas.
O processo também mostrou onde o modelo precisava ser adaptado. Em lojas de rua, por exemplo, a brinquedoteca não apresentou o mesmo resultado observado em unidades de shopping. A companhia decidiu direcionar esse formato para festas e eventos infantis. “Não é uma substituição, é para ser uma multiplicação de experiências que completam em si”, afirma o executivo ao explicar a lógica dos testes.
A partir dos aprendizados, a Ri Happy passou a considerar o entretenimento como parte do desenho das novas lojas e das futuras reformas. A intenção é expandir gradualmente o modelo para toda a rede, em diferentes níveis de investimento.
Loja física como ativo de Marketing
A mudança reposiciona a loja física dentro da estratégia geral da marca. Em vez de competir com o digital apenas pela experiência de compra, o ponto de venda passa a reunir diferentes funções: varejo, entretenimento e serviço. A companhia identifica ainda uma oportunidade no mercado de entretenimento infantil que, segundo Thiago, é maior que o de brinquedos e ainda apresenta baixa concentração de grandes players.
A vantagem da Ri Happy está na combinação de ativos já existentes: cerca de 300 lojas, presença nacional, estoque próximo dos consumidores e uma marca construída ao longo de décadas. Essa estrutura também se conecta à estratégia digital. Em vez de tratar grandes plataformas de comércio e delivery apenas como concorrentes, a companhia passou a utilizá-las como canais para explorar uma vantagem que o modelo centralizado de distribuição não consegue reproduzir com a mesma velocidade: a capilaridade das lojas.
“Tínhamos espaço para colocar esse modelo. Já está no Brasil inteiro, já tem 300 lojas, já tem uma marca reconhecida e que tem o carinho e a confiança dos clientes. Então, enxergamos um espaço aqui para construirmos em cima do entretenimento e fazer algo além da venda de um brinquedo”, contou o CEO do Grupo Ri Happy.
“Brinquedo é mais pizza do que geladeira”
A lógica aparece principalmente na entrega rápida. Para a Ri Happy, boa parte dos brinquedos funciona como presente e, nessa ocasião, a urgência de compra se aproxima mais da de uma refeição do que da aquisição de um produto durável. Com estoque distribuído pelas lojas, a companhia consegue atender pedidos em poucas horas em determinadas regiões. O modelo já é oferecido em plataformas de delivery e está sendo ampliado para outros parceiros.
“O brinquedo, quando é presente, se parece mais com uma pizza do que com uma geladeira. Se você esqueceu o presente de uma festa, precisa resolver aquilo em poucas horas. Existe uma demanda de ultraconveniência, de velocidade. Por isso, a entrega rápida tem muito valor para o nosso negócio. É aí que a nossa capilaridade faz diferença”, explica.
A proposta é resolver uma situação recorrente: o consumidor que precisa de um presente com urgência, mas não quer se deslocar até uma loja. O produto pode ser comprado digitalmente e chegar embalado para presente. Para a companhia, o diferencial não está necessariamente no menor preço ou no frete mais barato, mas na capacidade de resolver uma dor específica com velocidade.
Três negócios no mesmo espaço
A estratégia começa a formar um modelo em que a loja deixa de ser apenas um ponto de venda. Ela passa a combinar três operações: varejo, entretenimento e fulfillment ultrarrápido. O entretenimento aumenta as ocasiões de visita e pode gerar receita própria. A loja mantém o relacionamento e a venda de produtos. O estoque físico, por sua vez, funciona como infraestrutura para entregas rápidas.
A tese é que esses negócios se reforçam. A brinquedoteca, por exemplo, pode aumentar a frequência de visita das famílias, enquanto a presença física permite resolver demandas de consumo que o digital sozinho não consegue atender da mesma forma.
“A loja passa a ser um ativo capaz de gerar tráfego, relacionamento, recorrência e novas fontes de receita e não apenas um canal de distribuição,pensamos no longo prazo da marca, mas principalmente na experiência do consumidor”, frisa.
Preservar o que a marca já construiu
A transformação não significa abandonar os elementos históricos da marca. A companhia busca identificar quais ativos precisam ser preservados e quais precisam ser transformados. “Não é jogar tudo em um liquidificador e bater lá e não ter nada. É saber onde fazer, como fazer”, reforça o CEO.
Entre os ativos que a empresa pretende preservar está a relação emocional construída com os consumidores ao longo de quase quatro décadas. O executivo cita famílias que frequentavam as lojas quando crianças e hoje retornam como pais. A estratégia, portanto, parte de uma combinação entre memória de marca e novas funções para o ponto de venda. O desafio passa a ser atualizar a experiência sem perder os elementos que fizeram a marca ocupar um espaço afetivo na vida dos consumidores.
A estratégia considera que o valor da experiência não está apenas na criança. Segundo Thiago, a brinquedoteca atende também uma necessidade dos pais, que podem deixar os filhos em um ambiente estruturado enquanto circulam pelo shopping, fazem compras ou realizam outras atividades. A experiência, portanto, amplia o papel da loja na jornada da família e cria novas ocasiões de contato com a marca.
“O lugar especial que estamos ocupando no coração das pessoas, dos nossos clientes, especialmente aqueles que começaram como crianças e já viraram pais, é importante, é difícil de ser construído e é nosso principal ativo. É para isso que trabalhamos. Pensamos sempre em como fazer a diferença na vida daquela pessoa”, conclui.
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