Entre os anos de 2019 e 2024, o setor de tecnologia brasileiro demandou 665 mil profissionais, mas o ensino superior e técnico formou apenas 465 mil. A lacuna, de 30,2%, foi classificada pela Brasscom, associação que reúne as principais empresas de tecnologia do país, como estrutural, não conjuntural.
O descompasso também aparece na percepção dos empregadores. 80% das empresas brasileiras relatam dificuldade para contratar – oito pontos acima da média global – num patamar que se repete desde 2023, com São Paulo liderando a escassez entre os estados, apontam dados da Pesquisa de Escassez de Talentos 2026 do ManpowerGroup.
A situação ficou ainda mais complexa com o avanço da Inteligência Artificial. A tecnologia gera demandas por competências que praticamente não existiam há três anos. A resposta que mais se repete entre as consultorias e as empresas de recrutamento não é buscar talento pronto lá fora, mas requalificar quem já está dentro de casa.
Estratégias como o upskilling e o reskilling de colaboradores já aparecem à frente de outras iniciativas de recrutamento. É dentro dessa disputa que o G4 educação vem construindo um discurso e, principalmente, uma prática interna que tenta responder à pergunta que atormenta boa parte dos gestores de tecnologia do Brasil: como treinar colaboradores rápido o suficiente para não ficar para trás?
Ensinando pelo exemplo
Hoje, o aprendizado contínuo é um pré-requisito de sobrevivência empresarial. No Guia Estratégico de Remuneração 2026, a INTOO, unidade de desenvolvimento de carreira da Gi Group Holding, aponta a chamada “Grande Requalificação” como uma prioridade estratégica das empresas neste ano, já que metade das companhias brasileiras ainda não usa a IA de forma estruturada e a maior parte das que usam está em estágio inicial.
O estudo projeta que entre 37% e 39% das competências profissionais atuais precisam ser transformadas até 2030, o que empurra as companhias para um ciclo de requalificação permanente, não mais pontual. Foi sob essa lógica que o G4 Educação, empresa que se dedica à instruir e a aprimorar o skillset de líderes de outras empresas, criou um projeto contínuo de educação corporativa dentro de casa.
Criar uma cultura de aprendizado contínuo foi o primeiro passo para que a inovação se espalhasse pela empresa, o que levou a organização a investir em treinamentos recorrentes, cursos internos e hackathons voltados ao desenvolvimento de soluções com IA. A estratégia parte do princípio de que o acesso às ferramentas precisa ser acompanhado pela capacitação dos colaboradores para utilizá-las de forma eficiente.
“Obviamente, nós temos uma vantagem em treinamento porque somos uma empresa nascida para educar lideranças. Estamos continuamente ensinando às pessoas aquilo que é importante, como fazer e quais são as boas práticas. Internamente, organizamos dois hackathons internos e criamos cursos diversos. Educação é core. Quem vai fazer tem que saber fazer", pontua João Vitor Chaves Silva, CPTO & Head de AI do G4 Educação.
A disseminação do conhecimento nas organizações deve envolver o exemplo da liderança. Em vez de restringir a adoção da IA às equipes de tecnologia, os heads do G4 demonstraram, desde o início, que o uso deveria fazer parte da rotina de diferentes áreas do negócio. Projetos desenvolvidos por colaboradores fora dos times técnicos passaram a ser apresentados internamente como casos de sucesso, criando mecanismos de reconhecimento capazes de estimular novas iniciativas e consolidar a inovação como uma responsabilidade coletiva.
"Você quer que o time use? É preciso incentivar. Como incentivar? Primeiro, pelo exemplo. No nosso caso, a alta liderança da empresa começou e deixou muito claro que aquilo era visto como algo importante. A segunda coisa é criar um processo de incentivo. Todo mês nós pegamos exemplos de IA desenvolvidos por alguém de fora do time de produto e tecnologia e levamos como exemplo positivo para a empresa”, amplia o executivo.
O impacto no Marketing
O domínio de competências digitais também é um requisito para ocupar as posições mais estratégicas do Marketing. As empresas buscam profissionais capazes de atuar em funções que exigem a combinação de tecnologia, análise de dados, criatividade e visão de negócio. Os cargos híbridos figuram entre os mais valorizados e também entre os mais difíceis de preencher, conforme aponta o Guia Salarial de Marketing 2026 da Robert Half
A mudança reflete o avanço da maturidade digital das organizações e a incorporação cada vez mais ampla da inteligência artificial às rotinas de trabalho. "O profissional que domina as ferramentas de IA e sabe interpretar dados está um passo à frente. Essa é a principal diferença que observamos de 2025 para 2026", explica Thais Carrino, gerente da Robert Half, em entrevista ao Mundo do Marketing.
A disputa por talentos foca perfis que reúnem competências técnicas e capacidade de traduzir habilidades desejáveis em decisões de negócio. As cadeiras em Martech, CRO e engenharia de Marketing são exemplos disso. Os salários podem chegar a R$ 18 mil, dependendo do nível técnico. Essas funções exigem o domínio de ferramentas, testes AB, integração de dados e visão refinada de conversão, algo que poucas empresas encontram com facilidade no mercado.
A demanda por profissionais que transformam dados em estratégia supera, com folga, a oferta. Funções como analista de dados de Marketing, business intelligence aplicado à comunicação e modelagem de atribuição possuem salários que variam entre R$ 10 mil e R$ 20 mil, dependendo da maturidade da empresa e do nível de senioridade.
Esse perfil se tornou crítico porque influencia diretamente mídia, orçamento, jornada, produto e performance e poucas equipes de Marketing possuem especialistas avançados nessa disciplina.
Capacitação de talentos não é opcional
A capacitação de talentos vem se consolidando como uma das principais estratégias para manter a competitividade em um mercado marcado pela rápida transformação tecnológica. A aceleração da digitalização e a mudança nas competências exigidas pelas empresas fizeram com que o desenvolvimento contínuo dos profissionais deixasse de ser um benefício corporativo para se tornar uma necessidade de negócio.
59% da força de trabalho global precisará passar por processos de requalificação ou atualização de competências até 2030, apontam dados do Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial. Ao mesmo tempo, 63% dos empregadores apontam a falta de habilidades como a principal barreira para a transformação dos negócios.
A preocupação também aparece entre os líderes responsáveis pelo desenvolvimento de pessoas. 49% dos profissionais de aprendizagem e desenvolvimento afirmam que as próprias empresas enfrentam uma crise de competências, enquanto 91% consideram que a aprendizagem contínua é hoje mais importante do que nunca para o sucesso na carreira, conforme o Workplace Learning Report 2025, do LinkedIn Learning.
O estudo também mostra que 88% das organizações estão preocupadas com a retenção de talentos, e oferecer oportunidades de desenvolvimento é a principal estratégia adotada para reduzir a rotatividade. O fator decisivo para manter equipes engajadas em 2026 envolve a clareza sobre o futuro técnico de cada profissional, com planos de desenvolvimento individual funcionando como uma ferramenta de gestão.
Profissionais de alta performance não abandonam empresas, abandonam carreiras que pararam de evoluir. Essa leitura reforça os motivos pelos quais as companhias que investem em requalificação constante relatam ganhos de retenção mais consistentes do que aquelas que apostam apenas em contratação externa.
O que recomendam os especialistas?
Uma das recomendações mais recorrentes é abandonar programas genéricos e priorizar as habilidades que realmente sustentam a estratégia da organização. Em vez de oferecer um catálogo amplo de cursos, a orientação é mapear as competências que serão necessárias nos próximos anos e direcionar os investimentos para fechar essas lacunas. No artigo We’re all techies now: Digital skill building for the future”, a McKinsey aponta que as iniciativas de capacitação produzem mais impacto quando estão diretamente ligadas aos objetivos de crescimento da empresa e aos indicadores de desempenho do negócio.
Incorporar o aprendizado à rotina de trabalho é o segundo passo para o desenvolvimento eficiente. Organizações de alto desempenho têm adotado projetos práticos, rotações entre áreas, desafios reais de negócio e feedback contínuo para acelerar o desenvolvimento das equipes. A Society for Human Resource Management (SHRM) observa que a falta de tempo é uma das maiores barreiras para a aprendizagem, e por isso, a criação de espaços formais para que os colaboradores desenvolvam novas competências durante a jornada de trabalho é bem-vinda.
A SHRM também destaca a força da criação de uma cultura de aprendizagem contínua, como visto no caso do G4 Educação. As empresas que tratam o desenvolvimento como parte da cultura organizacional, com o incentivo da liderança, metas de aprendizagem e reconhecimento para quem desenvolve novas competências, tendem a obter melhores resultados em retenção de talentos e preparação para mudanças tecnológicas. O aprendizado deixa de ser um evento pontual e passa a integrar a experiência do colaborador ao longo de toda a carreira.
O uso da inteligência artificial como ferramenta de aprendizagem aparece como uma tendência. A Deloitte recomenda utilizar recursos de IA para oferecer coaching em tempo real, personalizar trilhas de desenvolvimento e conectar profissionais a mentores e projetos alinhados às competências que desejam desenvolver. A consultoria ressalta, no entanto, que a automação não deve substituir as experiências práticas fundamentais, principalmente para os profissionais em início de carreira, sob o risco de comprometer a formação de experiência.
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