A perenidade na cadeira de CMO foi pauta durante o CMO Summit 2026, em São Paulo. O debate sobre longevidade na liderança de Marketing ganhou contornos mais pragmáticos de que não se trata mais de quanto tempo um executivo permanece no cargo, mas da capacidade de gerar impacto contínuo em um ambiente de transformação acelerada.
O tema foi discutido em um painel mediado pela jornalista e psicóloga Fabiana Scaranzi, com a participação de Ana Laura Sivieri, ex-CMO global da Braskem, e Isabela Massola, diretora global de marca da Natura. Juntas, as executivas analisaram trajetórias, contexto de mercado e decisões de carreira.
O cenário é bastante complexo, já que cerca de 45% dos profissionais de Marketing estão na faixa entre 28 e 38 anos, o que evidencia uma base ampla, mas também uma pirâmide que se estreita rapidamente nos níveis mais altos de liderança. A discussão começa na origem da carreira.
Para Ana Laura, a principal ruptura necessária é cultural e passa por abandonar uma lógica ainda presente em grandes organizações: a de que a empresa é responsável por conduzir o desenvolvimento profissional. “Existe uma tendência, principalmente em grandes corporações, de entregar a carreira à empresa. Mas a oportunidade é você quem faz. O tamanho do seu cargo é você quem constrói ao longo do tempo”, afirmou.
Longevidade exige movimento interno
Na prática, isso significa tomar decisões constantes, muitas vezes invisíveis, sobre permanecer, mudar de área, aceitar ou recusar propostas e investir no próprio desenvolvimento, mesmo fora da estrutura corporativa. Ao longo de mais de duas décadas na mesma companhia, a executiva afirma ter “recontratado” a empresa diversas vezes, a partir de uma avaliação contínua de contexto, aprendizado e potencial de crescimento.
Essa lógica reposiciona o protagonismo como um ativo estratégico da carreira. O mote não é sobre ambição, mas de consciência sobre trajetória, timing e direção, que hoje são elementos que passam a diferenciar executivos que sustentam relevância ao longo do tempo.
Se o mercado ainda associa permanência à estabilidade, a prática mostra que carreiras longas só se sustentam com reinvenção constante. A permanência, por si só, não garante relevância e pode, inclusive, acelerar a obsolescência quando não acompanhada de mudança.
Com três décadas na Natura, Isabela Massola destaca que a diversidade de experiências dentro da mesma empresa foi determinante para manter sua trajetória ativa e conectada com as transformações do negócio. “Ficar 30 anos fazendo exatamente a mesma coisa não seria possível. Fazer coisas diferentes dentro da mesma empresa é o que permite continuar relevante”, destacou.
Ao longo da carreira, a executiva transitou por diferentes categorias, mercados e desafios, o que ampliou sua capacidade de leitura de contexto e tomada de decisão. Esse repertório acumulado, especialmente em uma empresa orientada por marca, se transforma em diferencial competitivo. “Construir marca é um exercício de identidade. E conhecer profundamente essa identidade faz diferença na tomada de decisão”, frisou.
A cadeira é menos instável do que parece
A percepção de que a posição de CMO é, por definição, instável, ganhou força nos últimos anos, impulsionada por movimentos de mercado mais acelerados e pela pressão por resultados de curto prazo. Segundo as executivas, essa leitura simplifica uma realidade mais complexa. “Pode haver ciclos curtos, de dois ou três anos, mas também existem trajetórias de 15, 20 ou 30 anos. Isso depende muito do setor e da estratégia construída”, afirma Ana Laura.
A dinâmica varia de acordo com o segmento. Em mercados mais dinâmicos, como bens de consumo, a rotatividade tende a ser maior, refletindo ciclos rápidos de inovação e comportamento do consumidor. Já em setores industriais ou B2B, os ciclos são mais longos e exigem consistência na construção de marca e relacionamento.
A permanência não é determinada apenas por tempo ou performance imediata, mas pela capacidade de construir valor ao longo de ciclos distintos, mantendo coerência estratégica mesmo diante de mudanças estruturais.
Senioridade ganha novo valor
Em um mercado historicamente orientado pela valorização do novo, da velocidade e da disrupção, a senioridade passa por um processo de ressignificação. O que antes era, em alguns casos, associado à resistência à mudança, hoje se consolida como ativo estratégico. “Não existe mais aquela ideia de que uma pessoa de 50 anos está velha. Vivemos mais, trabalhamos mais e precisamos continuar aprendendo o tempo todo”, afirma Isabela.
A mudança demográfica e a própria evolução do mercado de trabalho impõem uma nova lógica: carreiras mais longas exigem atualização constante e capacidade de adaptação contínua. A experiência não é mais um fator histórico, mas uma ferramenta ativa de tomada de decisão.
A senioridade, portanto, não se sustenta sozinha. Ela precisa estar combinada com curiosidade, aprendizado e abertura para novas formas de trabalhar, especialmente em um ambiente onde as transformações acontecem em ciclos cada vez mais curtos. “A história da tecnologia e da inteligência artificial exige que a gente se insira, aprenda e evolua continuamente. Não existe um ponto de chegada”, apontou.
Entre tecnologia e humano, o equilíbrio define liderança
A ascensão da inteligência artificial, dos dados e da automação redefiniu processos, estruturas e prioridades dentro das áreas de Marketing. Ao contrário do que se projetava, o avanço tecnológico não eliminou o fator humano. Pelo contrário, aumentou sua relevância. “A tecnologia mais poderosa ainda é a relação entre pessoas. O face a face continua sendo central para construir confiança e relevância”, diz Ana Laura.
À medida que o executivo avança na carreira, o papel técnico perde espaço para a atuação estratégica. Isso inclui não apenas definir direcionamentos, mas também desenvolver equipes, interpretar cenários e tomar decisões em ambientes de alta incerteza. “Quanto mais você cresce, menos técnico você é e mais estratégico você se torna. O seu papel passa a ser dar direção, desenvolver o time e tomar decisões”, frisou.
Outro ponto é que o ambiente de comunicação contemporâneo elevou o nível de complexidade das decisões de Marketing. As crises reputacionais, a pressão social e a polarização tornaram cada movimento mais sensível e potencialmente impactante para a marca.
“Se você para de falar, assume uma culpa que não é sua. Se fala demais, parece que está se justificando. O equilíbrio está em entender o seu lugar de fala e agir com transparência”, afirma Ana Laura.
A gestão de crise deixa de ser reativa e passa a exigir planejamento, leitura de stakeholders e clareza sobre limites de atuação. Cada mensagem precisa considerar não apenas o conteúdo, mas o contexto e os possíveis desdobramentos.
De campanhas a conversas contínuas
A transformação digital consolidou uma mudança estrutural no Marketing: a transição de campanhas pontuais para ecossistemas de interação contínua. A comunicação deixa de ser episódica e passa a ser permanente.
O desafio passa a ser manter consistência em múltiplas narrativas, garantindo coerência de posicionamento mesmo diante de audiências fragmentadas. “Estamos o tempo inteiro ouvindo. Social listening deixou de ser ferramenta e virou rotina. As marcas precisam entender o que está sendo dito, por quem e por quê”, diz Isabela.
Esse novo modelo exige capacidade de resposta em tempo real, além de uma estrutura preparada para monitorar, interpretar e agir sobre dados e interações. Ao mesmo tempo, a segmentação ampliou as possibilidades e a complexidade. “Hoje conseguimos falar com diferentes públicos de maneiras diferentes, sem perder a essência da marca”, apontou Isabela.
Legado define a permanência
No fim da trajetória, a discussão sobre tempo perde relevância diante do impacto construído. A saída de um executivo deixa de ser um ponto de ruptura e passa a ser parte de um ciclo planejado. “Eu tomei a decisão de sair depois de um processo estruturado. Fiz uma transição de nove meses para garantir continuidade. Isso também é liderar a própria carreira”, afirma Ana Laura.
A construção de sucessão, a preparação do time e a organização da transição passam a fazer parte da responsabilidade do líder e do legado que ele deixa.
Para Isabela, esse legado ultrapassa o vínculo formal com a empresa e se incorpora à trajetória individual. O valor da carreira não está apenas no cargo ocupado, mas no que é construído ao longo dele, seja ele em cultura, estratégia, equipes e impacto no negócio. “As pessoas perguntam como é não ter mais o sobrenome da empresa. Mas existe a empresa em mim também. Tudo o que eu construí continua comigo”, conclui.
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