A geração de demanda B2B atravessa uma fase que pode ser descrita por características muito específicas, como a ineficiência do aumento do volume de abordagens. A saturação dos canais, a maior seletividade dos compradores e a pressão crescente sobre métricas como CAC, payback e eficiência comercial estão tornando mais difícil transformar a atenção em oportunidades reais.
Leonardo Costa Rangel, cofundador e CEO da Cortex, avalia que o problema não está apenas nas condições externas do mercado. A própria forma como as empresas organizam os movimentos de go to market ainda limita a capacidade de capturar demanda. Na palestra GTM Allbound: A Orquestração agêntica da Geração de Demanda, parte do dia inaugural do B2B Summit, o executivo abordou os desafios.
Concentrando algumas centenas de clientes no B2B, a Cortex vem usando a própria operação como laboratório para entender como diferentes interações influenciam uma venda. É desse aprendizado que parte o conceito de GTM Allbound, apresentado por Rangel como uma proposta de orquestração das diferentes estratégias de geração de demanda a partir do histórico de cada conta e de cada contato.
O ponto de partida é uma contradição presente em grande parte das operações comerciais. Inbound e outbound costumam ser tratados como estruturas independentes, cada uma com o próprio funil, métricas e responsáveis, embora ambas estejam tentando influenciar o mesmo mercado. Mais de 90% das empresas observadas pela Cortex ainda trabalham os motions de go to market de maneira predominantemente linear, como se as campanhas, conteúdo, prospecção, eventos e vendas fossem elementos separados.
“Na prática, acabamos tratando inbound e outbound como se existissem em universos diferentes. Temos um funil para um, outro para o outro e medimos a origem da conversão, embora estejamos falando com as mesmas empresas e as mesmas pessoas. O desafio é reconhecer que cada interação muda a proximidade daquela conta em relação ao negócio”, afirma Rangel.
A venda não começa quando a oportunidade é aberta
A distância entre a origem registrada no CRM e o processo efetivamente responsável pela conversão aparece com clareza quando a Cortex observa os próprios negócios. Um dos aprendizados é que uma única conta pode passar por diferentes momentos antes de se tornar cliente, colocando em xeque o conceito de origem fixa de demanda e jogando luz sobre o conjunto de interações que construiu as condições para a compra.
Em vez de atribuir a venda exclusivamente ao último canal responsável pela conversão, a lógica proposta considera o histórico acumulado da conta. Na prática, isso significa reconhecer que uma oportunidade classificada como inbound pode ter sido preparada por meses de prospecção, conteúdo, eventos ou outras interações comerciais.
A análise dos negócios fechados pela Cortex nos últimos 12 meses reforça essa percepção. Ao reunir os rastros de diferentes interações, incluindo esforços de outbound, mapping calls, campanhas, mídia, conteúdos, acessos ao site e participação em eventos, a empresa identificou algum tipo de aquecimento prévio em 80% das vendas. Apenas 20% não apresentavam interação anterior detectável. Dentro desses 20%, seis pontos percentuais vieram de outbound e pouco mais de 10 pontos percentuais de inbound, além de eventos e outras origens.
“Quando olhamos para as vendas, percebemos que a origem que aparece no fim do processo nem sempre representa quem plantou ou aqueceu aquela demanda. Em muitos casos, o que chamamos de origem é apenas quem colheu. A demanda foi sendo construída por diferentes motions ao longo do tempo, e eles acabam se misturando”, explica Rangel.
De “colher” demanda a plantar, aquecer e colher
A consequência dessa leitura é uma mudança de mentalidade. Se uma conta pode passar por dezenas de interações antes de comprar, tratá-la como um lead novo a cada contato ignora uma parte relevante da jornada. O histórico deixa de ser apenas informação armazenada no CRM e passa a funcionar como uma espécie de indicador de temperatura da conta.
Essa temperatura pode subir ou cair conforme a empresa consome conteúdo, responde a uma abordagem, participa de um evento, visita uma página de produto, realiza uma solicitação ou passa por mudanças internas. Uma oportunidade perdida também não significa necessariamente que a conta deva ser descartada. Ela pode representar um ativo comercial que, dependendo do momento, volta a ganhar temperatura.
“Precisamos sair da lógica de alocar uma conta, tentar uma conversão e descartá-la se não funcionar. A alternativa é entender que cada interação se acumula e altera a temperatura daquela pessoa e daquela conta. Conteúdo, mídia, outbound, mapping calls, eventos e outras experiências podem aquecer ou esfriar essa relação”, recomenda o executivo.
Essa mudança leva a uma segunda consequência: nem toda conta deve receber a mesma missão em um determinado ciclo comercial. Algumas estão suficientemente maduras para uma abordagem de conversão. Outras ainda precisam ser aquecidas. Há também aquelas que exigem investimento de longo prazo para que exista demanda futura.
É daí que surge uma das principais provocações apresentadas pelo executivo: a geração de demanda precisa equilibrar o ato de colher aquilo que já está maduro com o trabalho de plantar e aquecer novas oportunidades. A metáfora ajuda a explicar por que uma operação orientada apenas ao resultado imediato pode comprometer a geração de demanda dos próximos ciclos.
“A distribuição das contas precisa considerar objetivos diferentes. Algumas estão prontas para colher; outras precisam ser aquecidas; e algumas precisam ser plantadas para que exista algo a colher mais adiante. É uma maratona, não uma corrida de 100 metros rasos. Se você não plantar, não terá o que colher no futuro”, pondera.
Três perguntas para reorganizar o go to market
A proposta de orquestração defendida pela Cortex se organiza em torno de três questões. A primeira é identificar a probabilidade de uma determinada conta abrir uma oportunidade naquele momento e, separadamente, a probabilidade de essa oportunidade ser convertida em negócio. As duas variáveis não são necessariamente equivalentes: uma empresa pode estar próxima de abrir uma oportunidade, mas ainda apresentar baixa probabilidade de fechamento, ou o contrário.
Essa avaliação depende da combinação de diferentes dimensões. O fit envolve características firmográficas e de aderência ao perfil de cliente ideal, incluindo, no caso da oferta B2B da Cortex, fatores como segmento, porte, quantidade de vendedores, número de BDRs e SDRs, crescimento dessas equipes e utilização de determinadas ferramentas. A contactability considera as pessoas envolvidas no processo, seus papéis e o relacionamento estabelecido com elas.
O terceiro componente é o momento da empresa. Mudanças de executivos, novas contratações, vagas abertas, notícias, publicações em redes sociais e outros sinais podem indicar transformações capazes de alterar o contexto comercial de uma conta. Sobre essas variáveis se soma o engajamento acumulado, que ajuda a determinar o quão preparada aquela empresa está para uma nova interação.
A segunda pergunta passa, então, pela distribuição das contas. Se a empresa consegue estimar a temperatura e a probabilidade de conversão de seu mercado, pode decidir quais contas devem ser trabalhadas imediatamente e qual deve ser o objetivo de cada abordagem. A terceira é consequência das duas anteriores: diante de todo o histórico, do momento, do fit e das pessoas envolvidas, qual abordagem tem maior possibilidade de funcionar?
“Não basta decidir quem será abordado. É preciso entender para qual objetivo aquela conta está sendo distribuída e, a partir disso, qual deve ser a abordagem. O histórico de engajamento, o momento da empresa, o fit e o buying committee precisam orientar uma recomendação específica para aquele caso”, finaliza Rangel.
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