Gerenciar mais de uma marca dentro do mesmo grupo exige mais do que distribuir públicos e produtos em caixas diferentes. Quando empresas passam a compartilhar mercado, clientes e estruturas comerciais, decisões tomadas a partir de percepções antigas podem levar à sobreposição de investimentos, à perda de identidade e até à eliminação de marcas que ainda têm espaço próprio.
Na Redarbor Brasil, a aquisição da Catho, em 2024, colocou esse desafio no centro da estratégia de Marketing. O grupo já administrava a InfoJobs e passou a reunir também a Catho e a Pandapé, marcas com atuações diferentes dentro do mercado de recrutamento. A tarefa passou a ser entender onde havia concorrência real entre elas e onde existia complementaridade suficiente para sustentar um portfólio mais amplo.
"Hoje sou Head de Marketing da Redarbor Brasil. O grupo está presente em 22 países e, no Brasil, reúne InfoJobs, Catho e Pandapé. São três grandes marcas, com públicos diferentes e também alguns pontos de convergência. A estrutura de Marketing contempla B2B, B2C e equipes de Branding e Growth, justamente para trabalhar essas diferenças sem perder a visão do conjunto", explica Monize Oliveira, Head de Marketing da Redarbor Brasil, em participação no Podcast Mundo do Marketing.
A aquisição como exercício de diagnóstico
A Catho e a InfoJobs chegaram à aquisição ocupando posições de concorrentes diretas. Havia a percepção de que as duas disputavam os mesmos candidatos e empresas, o que poderia levar a uma decisão simples de concentração de esforços em uma única marca. Antes de seguir por esse caminho, porém, a Redarbor buscou entender o tamanho real dessa sobreposição.
Uma agência especializada foi contratada para estudar posicionamento e audiência. O levantamento mostrou que a proximidade percebida entre as marcas era maior do que a sobreposição efetiva. Na base de currículos, apenas 8% dos candidatos apareciam simultaneamente em InfoJobs e Catho. As duas bases também tinham dimensões bastante diferentes: 63 milhões de pessoas na InfoJobs e 17 milhões na Catho.
"Quando fizemos a pesquisa, percebemos que as audiências também não eram iguais. Contratamos uma agência especializada para entender melhor o posicionamento e separar as marcas, justamente para evitar canibalização e construir uma estratégia complementar para o grupo. Hoje, olhando para as bases de currículos, temos apenas 8% dos mesmos candidatos nas duas. São números muito grandes, mas a coincidência é pequena. Isso confirmou que as audiências são realmente diferentes", afirma Monize.
A constatação também ajudou a preservar uma marca com mais de duas décadas de mercado. A sobreposição entre candidatos existe, especialmente porque as plataformas falam com um público amplo, mas passou a ser acompanhada por dados para definir até onde essa proximidade é saudável.
Esse cuidado também chegou à relação com os clientes. A aquisição não provocou uma mudança direta nos produtos ou nas marcas, e a ampliação do portfólio foi tratada como uma possibilidade adicional, não como uma migração obrigatória. A premissa comercial, segundo Monize, é que cada solução deve responder a uma necessidade específica.
"Não tivemos impacto direto para o cliente. Decidimos que a marca continuaria sendo relevante e que nada aconteceria com o produto ou com a identidade dela. Ampliamos as possibilidades para o cliente, mas sem forçar uma migração ou um upgrade. Nossa estratégia B2B é que uma boa venda é a venda certa. Não adianta transformar um cliente da Catho em cliente da InfoJobs ou da Pandapé se aquela solução não fizer sentido. Precisamos entender qual é a dor e qual é a necessidade real para oferecer a solução adequada. Por isso, não tivemos churn nesse processo", diz a executiva.
Branding e Growth como partes de uma mesma estratégia
A divisão entre Branding e Growth não significa, na estrutura da Redarbor, uma disputa para determinar qual disciplina entrega mais resultado. As duas cumprem objetivos diferentes e se alimentam ao longo da jornada de compra. Eventos, relações públicas, campanhas offline, redes sociais e influenciadores entram na construção de reconhecimento e credibilidade, enquanto Growth trabalha de forma mais direta a geração de demanda.
No B2B, essa distinção ganha peso porque a decisão de compra envolve diferentes pessoas. O profissional que pesquisa uma solução pode não ser quem aprova o investimento, e nem todos os influenciadores passam por uma landing page ou preenchem um formulário. A marca precisa estar presente também entre aqueles que participam da decisão sem necessariamente aparecer como lead.
"Eu acredito muito nessa estratégia complementar entre Branding e Growth. Cada um tem um objetivo diferente, e eles se alimentam. O mix de Branding envolve eventos, PR, campanhas offline e online, redes sociais, influenciadores e outras iniciativas para ganhar credibilidade e influência e facilitar a venda. É possível gerar demanda investindo apenas em Growth, mas isso tende a acontecer de forma mais lenta e mais cara sem uma estratégia de Branding", pondera Monize.
O exemplo da Pandapé ajuda a explicar essa construção. Lançada em 2019, a marca recebeu investimentos em Growth desde o início, enquanto a construção de marca ampliou a relevância ao longo do tempo. A maturidade alterou também a forma de abordar grandes eventos: quando o reconhecimento ainda era baixo, a prioridade era ampliar a presença e o alcance; depois, tornou-se possível concentrar esforços em pessoas já interessadas na plataforma.
Essa mudança aparece com clareza na estratégia de eventos. A Redarbor acompanha a quantidade de pessoas impactadas, participantes, reuniões agendadas e negócios gerados. A empresa também observa a influência de um evento sobre oportunidades que podem surgir meses depois, evitando atribuir ao evento apenas as vendas que aconteceram imediatamente após a participação.
"Somos muito orientados por dados. Desde que entrei na empresa, há oito anos, meus eventos têm indicadores. Precisamos saber quantas pessoas foram impactadas, quantas participaram, quantas marcaram uma reunião e quantos negócios foram gerados. Hoje, geramos mais ou menos R$ 5 milhões por ano com eventos. Eles fazem parte da estratégia de Branding e podem gerar oportunidades, mas o negócio é uma consequência. Pode acontecer ou não, dependendo de performance, alcance, objetivo e outros fatores", acrescenta a executiva.
O limite de uma estratégia baseada apenas em performance
A complexidade crescente das vendas, impulsionada também pela inteligência artificial e por novas tecnologias, exige que as marcas expliquem com clareza o que fazem e para quem. Volume, isoladamente, não resolve uma jornada na qual diferentes pessoas participam da decisão.
Por isso, a busca por uma solução pode começar em um mecanismo tradicional ou em uma ferramenta baseada em modelos de linguagem, mas o reconhecimento da marca continua influenciando o que acontece depois. A performance consegue capturar uma demanda que já existe; a construção de marca ajuda a criar familiaridade antes que essa demanda apareça.
"Estamos caminhando para uma venda cada vez mais complexa, porque ela envolve inteligência artificial e novas tecnologias. Precisamos explicar onde começa a InfoJobs, onde entra a Catho, quando oferecer a Pandapé e qual é a diferença entre elas. Não podemos trabalhar apenas com volume ou com uma estratégia superficial de marca. Precisamos aprofundar, e os dados também precisam orientar essa profundidade", frisa Monize.
É nesse ponto que Branding deixa de aparecer como uma camada separada da geração de demanda. A familiaridade construída pela marca pode determinar a reação de alguém que encontra uma empresa pela primeira vez em uma busca. O cenário de LLMs, nesse sentido, torna essa relação ainda mais relevante, já que a recomendação de uma ferramenta pode acontecer antes mesmo de o consumidor chegar diretamente ao site de uma empresa.
"Concentrar tudo em performance e ignorar o posicionamento da marca é uma ilusão. Performance gera demanda, mas não por muito tempo, e hoje a aquisição também mudou com os LLMs. Se o próprio modelo não recomendar a marca, a pessoa pode nem encontrá-la. A performance captura uma demanda que já existe. Se alguém procura um software de recrutamento e aparece uma marca que nunca ouviu falar, pode não clicar. É preciso ter uma base mínima de Branding para que essa pessoa conheça a marca, queira saber mais, entre no site e possa converter", finaliza a executiva.
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