Cada fase de crescimento de uma empresa B2B exige uma estrutura comercial diferente. A lógica que funciona para conquistar os primeiros clientes pode deixar de responder às demandas quando a operação passa a atender grandes contas, contratos mais longos e organizações com múltiplos decisores.
Nesse percurso, vender envolve segmentação, especialização dos canais, conhecimento da operação do cliente e capacidade de sustentar a entrega depois do fechamento. Conforme a carteira amadurece, entender o negócio do cliente passa a ter o mesmo peso que apresentar uma solução. Em contas maiores, a relação envolve diferentes áreas, exige acompanhamento mais próximo e pode se estender por meses antes da assinatura.
O tema foi debatido no roundtable “Da primeira venda ao Enterprise: como escalar a operação comercial“, parte do B2B Summit 2026, que recebeu Felipe Navarro, Head de Marketing LATAM da Akamai, Glaucia Megna, Diretora de Vendas para o Serviço Internacional na FedEx, Lucas Infante, CEO e Fundador da Food To Save, e Felipe Freitas, Sócio Diretor & Vice-Presidente de Retail Media da THE LED.
Na prática, a escala não acontece apenas com mais vendedores. Ela depende de uma combinação entre pessoas, processos, canais e conhecimento acumulado sobre os clientes. “Quando você vende para uma conta grande, precisa entender toda a operação daquele cliente. Não adianta apenas conhecer o produto e apresentá-lo. É preciso saber o que está acontecendo dentro da empresa, quais são as dores e como a solução pode fazer sentido para aquela operação”, resume Felipe Freitas.
O cliente grande muda a estrutura comercial
Clientes menores podem demandar velocidade, processos simplificados e canais digitais. À medida que o tíquete, a complexidade e o número de envolvidos aumentam, a venda passa a exigir profissionais capazes de acompanhar uma operação mais ampla e construir soluções em conjunto com o cliente.
Na Food To Save, essa diferença aparece desde o início da jornada. O atendimento a pequenos e médios estabelecimentos precisa ser rápido, com onboarding simples e capacidade de colocar uma operação em funcionamento em pouco tempo. No Enterprise, porém, a assinatura do contrato representa apenas o começo de uma jornada de educação e implementação, que envolve diferentes áreas do cliente e exige alinhamento sobre expectativas, margens e impacto operacional.
A estrutura comercial acompanha essa diferença. Field Sales, Key Accounts e Inside Sales passam a cumprir papéis distintos, enquanto o perfil do vendedor também muda conforme o tamanho da conta. “Conversar com o Manuel da padaria e falar com o presidente do Pão de Açúcar ou do Marchê são experiências completamente diferentes. As expectativas, o alinhamento e o tipo de informação mudam radicalmente, e o que se busca é o argumento preciso para convencer sobre a implementação", diz Lucas Infante.
Na FedEx, a separação acontece entre os diferentes canais de atendimento. Clientes menores podem ser atendidos por equipes digitais, enquanto contas de maior porte contam com profissionais de campo e estruturas específicas para organizações corporativas e globais. A complexidade aumenta quando a operação envolve diferentes países e equipes, exigindo que a área comercial compreenda a cadeia logística de maneira mais ampla.
Em vez de concentrar a atuação na apresentação de uma oferta, a venda passa a ser construída a partir da operação que existe do outro lado. “A venda consultiva exige conhecimento técnico e a capacidade de falar a linguagem daquele setor. É preciso entender a indústria, o segmento, a vertical e, ao mesmo tempo, desenvolver relacionamento. Você negocia com o cliente, mas também precisa negociar internamente com as áreas que vão participar daquela entrega”, afirma Glaucia.
Escalar a venda exige ouvir mais
Essa mudança de estrutura vem acompanhada por uma transformação no comportamento comercial. Quando a venda está concentrada em explicar o produto, o vendedor controla boa parte da conversa. Em uma negociação mais complexa, a informação necessária para construir a solução está no próprio cliente.
Isso alterou a abordagem comercial da Food To Save. Depois de uma primeira fase concentrada na aquisição de estabelecimentos, a empresa passou a olhar com mais atenção para o perfil ideal de cliente e para os canais capazes de alcançá-lo. A conversa comercial deixou de partir exclusivamente da explicação sobre o funcionamento da solução e passou a investigar os problemas existentes na operação.
A diferença é especialmente relevante quando a negociação envolve Enterprise. O vendedor precisa entender onde estão as perdas, quais categorias concentram os problemas, qual é o impacto sobre o CMV e como aquela questão chega ao resultado financeiro. O objetivo deixa de ser encaixar o cliente em uma solução previamente desenhada e passa a ser entender o que precisa ser resolvido.
“Quando evoluímos no canal de vendas, a mudança mais drástica foi deixar de explicar apenas o produto e passar a ouvir a dor do cliente. Precisamos entender onde está a quebra, qual categoria tem maior perda, qual é o CMV e qual impacto teremos no resultado do negócio. A relação entre escuta e fala se inverte: chegamos a 90% de escuta. A reunião serve para absorver o que o cliente precisa e, depois, trabalhar as objeções e a implementação”, explica Lucas Infante.
O mesmo princípio aparece na construção de soluções para grandes contas. Na FedEx, por exemplo, há situações em que o cliente chega procurando determinado serviço, mas a necessidade real é outra. Uma operação de móveis e decoração com produtos de alto volume, por exemplo, pode não precisar de uma entrega expressa, mas de uma solução de embalagem e transporte que dê segurança para atuar em outro mercado.
A escuta, nesse caso, não funciona apenas como uma etapa da negociação. Ela serve para identificar oportunidades que não necessariamente aparecem na demanda inicial do cliente. A venda ganha um caráter de construção conjunta e passa a depender menos daquilo que a equipe comercial pretendia oferecer originalmente.
A venda continua depois do contrato
A complexidade das grandes contas também aumenta a importância da entrega. Um contrato maior pode representar uma oportunidade relevante de crescimento, mas também amplia o impacto de qualquer falha na implementação. A estrutura comercial precisa, portanto, permanecer conectada às áreas responsáveis pela operação.
Na The Led, essa preocupação aparece especialmente em projetos de maior porte. A instalação de um painel de LED, por exemplo, não depende apenas da entrega do equipamento. Pode envolver infraestrutura elétrica, sinal e estrutura física, além de etapas de instalação e acompanhamento posterior. Por isso, a relação com a conta não termina quando o vendedor consegue a assinatura.
“Às vezes, o cliente acha que está pronto para receber o nosso produto, mas tem muita coisa que do lado dele ele tem que fazer. Instalar uma tela exige a execução de diversos processos antes de colocar para funcionar. A transparência é o principal compromisso com o cliente, é mostrar para ele o que está acontecendo a todo momento e ser transparente. Isso é a base de tudo”, diz Felipe.
Na Food To Save, a preocupação está relacionada à capacidade de entregar aquilo que foi vendido e comprovar que a solução funciona para o cliente. Antes de ampliar a equipe comercial, a empresa procura extrair mais valor da base existente, avaliando implementação, suporte, conversão, avaliação dos consumidores e engajamento dos operadores. A lógica é evitar que o crescimento da venda crie uma operação incapaz de sustentar o volume contratado.
Em contratos que podem durar meses para serem construídos e envolver valores elevados, a assinatura não encerra o trabalho comercial. A partir dela, começam as oportunidades de renovação, expansão e novas soluções dentro da mesma conta. Na The Led, contratos de valores superiores a R$ 10 milhões, R$ 15 milhões e, em alguns casos, R$ 40 milhões podem levar quatro, seis ou oito meses para serem construídos. Depois, a relação continua com a participação da liderança e das áreas operacionais.
Pessoas e processos precisam acompanhar o crescimento
A expansão da operação comercial, por fim, exige mudanças internas que nem sempre acontecem no mesmo ritmo do crescimento da receita. A contratação de vendedores pode ampliar a capacidade de prospecção, mas não resolve sozinha problemas de processo, segmentação ou entrega. Por isso, as empresas precisam identificar quando uma estrutura deixa de responder ao tamanho que alcançaram.
A questão, portanto, não se resume a decidir quando contratar mais gente. É preciso entender o que está limitando o crescimento: capacidade individual, processo, canal ou modelo de atendimento. Quando uma pessoa deixa de conseguir manter a qualidade da operação porque a demanda ultrapassou a capacidade, a estrutura precisa mudar. Quando o processo não funciona mesmo com as pessoas certas, o processo precisa ser revisto.
“Gestão precisa ser simples. São dois Ps: processos e pessoas. Você pode ter a pessoa certa, com a cultura certa e as competências certas, mas, se o modelo não está funcionando, é preciso mudar o processo. Se o problema está na pessoa, muda a pessoa. A gente precisa olhar para esses dois pontos o tempo inteiro”, finaliza Lucas Infante.
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