A integração entre Marketing, Vendas e Pós-vendas está no centro das discussões sobre eficiência comercial e crescimento das empresas. O conceito de Revenue Operations (RevOps) ganha espaço como uma abordagem para conectar as três disciplinas em uma jornada única, com processos, indicadores e objetivos orientados à geração de receita.
Mais do que criar uma nova área dentro da estrutura corporativa, a proposta exige uma mudança na maneira como as empresas organizam as operações. Essa é a avaliação de Marcos Andrade, CSO da 8D Hubify, que explica que o RevOps deve ser entendido como uma interdisciplinaridade, e não como um departamento isolado.
"RevOps é uma combinação de três disciplinas: Marketing, Vendas e Pós-vendas, trabalhando em uma única jornada do cliente, da maneira mais eficiente possível e com foco em receita. Não utilizamos o termo departamento porque essas áreas são disciplinas, não departamentos. Quando olhamos por essa perspectiva, percebemos a complexidade de fazer essa integração acontecer", disse o executivo ao Podcast Mundo do Marketing.
A maturidade das operações impulsiona o RevOps
O crescimento do interesse por RevOps acompanha a evolução das próprias disciplinas que compõem a operação de receita. Marketing, Vendas e Pós-vendas desenvolveram metodologias, ferramentas e especializações próprias ao longo dos anos. Com isso, muitas organizações passaram a enfrentar o desafio de coordenar essas frentes, que nem sempre compartilham processos ou indicadores.
A popularização do conceito, portanto, não representa necessariamente uma tendência passageira, mas uma resposta à maturidade do mercado. A necessidade de organizar as três áreas ganha força à medida que as empresas percebem que o desempenho individual de cada equipe não garante, por si só, a eficiência de toda a jornada.
"É uma consequência da maturidade dessas três disciplinas. Primeiro, as empresas desenvolveram Marketing, Vendas e Pós-vendas separadamente. Depois, perceberam que precisavam de alguma coisa para organizar as três. É nesse momento que o RevOps entra", frisou Andrade.
A metodologia também não está restrita a um modelo de negócio específico. Embora existam diferenças na implementação entre empresas B2B, B2C e até operações voltadas ao relacionamento com colaboradores, os princípios de integração permanecem aplicáveis. O que muda é a estrutura organizacional responsável por conduzir o trabalho.
Essa é, inclusive, uma das principais dificuldades de implementação. Algumas empresas concentram a responsabilidade pela receita em um Chief Revenue Officer (CRO), enquanto outras mantêm RevOps como uma estrutura lateral ou subordinada a essa liderança. Não existe um desenho único, e a diversidade de formatos pode dificultar a definição de boas práticas.
Parceiros ajudam a conectar áreas, mas não devem assumir o core comercial
Nesse processo, consultorias e parceiros especializados podem funcionar como pontes entre departamentos que enfrentam dificuldades de integração. Um dos exemplos está na relação entre Marketing e Tecnologia da Informação (TI), especialmente em empresas nas quais as equipes têm pouca autonomia para implementar soluções de MarTech.
O parceiro pode traduzir necessidades de negócio em requisitos técnicos, facilitar a comunicação entre os times e trazer conhecimentos que ainda não existem internamente. Andrade também associa esse papel ao conceito de Trust Advisor: um conselheiro estratégico capaz de provocar discussões e apontar problemas que nem sempre encontram espaço dentro da própria organização.
"Às vezes, entramos como uma conexão entre duas áreas da própria empresa. O time de Marketing ou Vendas traz uma necessidade, entendemos os requisitos técnicos solicitados pela equipe de TI e tornamos possível essa integração. Também levamos conhecimento, fazemos provocações e ajudamos a destravar questões que ninguém estava conseguindo colocar na mesa", destacou o CSO.
Existe, entretanto, um limite para essa participação externa. Na avaliação do executivo, terceirizar atividades diretamente ligadas ao núcleo da geração de receita pode comprometer o domínio da empresa sobre a própria operação. Ele cita como exemplo a contratação de equipes externas de Sales Development Representatives (SDRs) para assumir atividades comerciais.
"Não recomendo terceirizar o core da receita. Quando falamos de uma operação comercial terceirizada, estamos colocando nas mãos de outra empresa algo que está diretamente ligado à geração de receita do negócio. Por mais tentador que seja se livrar dos problemas e transferir essa responsabilidade, considero um risco", acrescentou.
O primeiro passo é padronizar os indicadores
Para empresas que convivem com silos entre Marketing, Vendas e Pós-vendas, a reorganização deve começar antes mesmo da escolha de ferramentas. O ponto de partida está na estruturação estatística da operação, com definições compartilhadas sobre indicadores, critérios de classificação e etapas da jornada comercial.
Na prática, isso significa construir uma referência comum para conceitos como oportunidades, visitantes, prospects, leads, MQLs, SQLs, compromissos de receita e Lifetime Value (LTV). Sem esse alinhamento, áreas que deveriam trabalhar de maneira complementar podem utilizar classificações diferentes para os mesmos resultados, comprometendo a análise de desempenho.
"Minha sugestão é começar pelos modelos relacionados à estatística. Primeiro, documentar os critérios e olhar para o modelo matemático, entendendo quais resultados ele vai gerar. Depois, avançar para a camada de tomada de decisão. Não faz sentido dois departamentos que transferem demanda e receita entre si discordarem sobre o significado das mesmas coisas", recomenda Andrade.
A Inteligência Artificial (IA) pode acelerar essa organização, principalmente ao conectar diferentes estruturas de dados e sistemas utilizados pelas empresas. O executivo afirma que o uso da tecnologia permite reduzir o tempo necessário para desenvolver operações de Business Intelligence (BI) voltadas a RevOps.
O principal ganho está em combinar informações consistentes com maior velocidade de processamento, permitindo que as decisões sejam tomadas a partir de indicadores confiáveis. Como resume Andrade, o trabalho inicial não deve ser a escolha de ferramentas, mas a construção de uma base estatística coerente entre as três disciplinas.
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