Conquistar uma grande conta exige mais do que aumentar o volume de leads ou disparar mensagens de prospecção. Em vendas B2B complexas, nas quais os contratos têm alto valor, envolvem múltiplos decisores e podem levar meses para serem concluídos, a estratégia precisa começar antes mesmo de existir uma oportunidade comercial.
Foi a partir dessa lógica que Kelmer Teixeira, CEO da Bowe, apresentou no B2B Summit a palestra “Do Contato ao Contrato: A Arquitetura de Receita para Converter e Expandir em Grandes Contas”. A proposta é substituir a tradicional geração de leads por uma estratégia de Account-Based Marketing (ABM), na qual Marketing e vendas trabalham sobre contas específicas e constroem relacionamento com os diferentes participantes do processo de compra.
“As empresas com tickets elevados ainda insistem em combinar mídia paga sem contexto, outbound para listas frias e uma operação de Marketing orientada à geração de leads. O problema é que esse modelo não acompanha a complexidade da decisão enterprise. Não faz sentido cobrar leads de Marketing no contexto de vendas complexas”, afirmou.
O executivo citou dados apresentados durante a palestra para dimensionar o desafio: menos de 1% dos leads B2B convertem em vendas, enquanto processos de compra podem envolver, em média, 13 decisores e nove influenciadores externos. Além disso, o processo comercial atual exige mais interações do que há alguns anos. “O objetivo não deve ser gerar mais leads, mas entrar na lista de empresas que podem comprar e permanecer relevante até que o momento de decisão chegue”, pontuou Kelmer.
O comitê, e não o lead, é o centro da decisão
Para Teixeira, uma das principais mudanças de mentalidade está em entender que grandes contratos não são decididos por uma única pessoa. “Lead não compra. O que compra no nosso contexto é um comitê”, explicou.
Quanto maior o ticket, maior tende a ser o número de pessoas envolvidas na decisão. O processo também é influenciado por objetivos organizacionais, mudanças internas, experiências de outras empresas e problemas estratégicos que podem levar meses até se transformar em uma iniciativa de compra.
Por isso, a arquitetura de receita apresentada no evento parte da definição das contas-alvo. A empresa precisa identificar quais organizações têm maior potencial de receita e quais apresentam condições favoráveis para uma abordagem estratégica. Entre os critérios citados estão a propensão de compra, a facilidade de penetração e a existência de vantagens competitivas, como experiência prévia no segmento ou relacionamento com pessoas da organização.
A partir daí, a estratégia passa por quatro passos: definir as contas, abrir portas, desenvolver o relacionamento e identificar oportunidades. “No início é muito mais responsabilidade do Marketing, mas a área de vendas tem responsabilidade, por exemplo, em sentar junto com o Marketing para ajudar a definir essas contas-alvo. E vendas é, para mim, a maior fonte de informação do marqueteiro que trabalha com isso”, analisou o CEO da Bowe.
ABM não é apenas personalizar anúncios
Embora o conceito de Account-Based Marketing tenha ganhado espaço no mercado, Teixeira ressaltou que a prática vai muito além de criar campanhas personalizadas para determinadas empresas. O ABM começa pela inteligência de mercado e pela escolha das contas. Depois, envolve estratégia, relacionamento e execução coordenada.
Na prática, a empresa pode trabalhar diferentes níveis de personalização. No modelo 1-to-1, poucas contas recebem uma estratégia individualizada e aprofundada. O executivo citou operações em que são trabalhadas três ou cinco empresas por vez, dependendo da estrutura.
Há também o modelo por clusters, no qual organizações com características semelhantes são agrupadas para receber ações que preservem parte da personalização. Já o 1-to-many trabalha segmentos mais amplos. Isso permite equilibrar escala e relevância. “Em vez de produzir uma comunicação genérica para todo o mercado, a empresa identifica dores comuns a um grupo de organizações e desenvolve conteúdos e experiências direcionados a essas necessidades”, explicou Kelmer.
No caso de uma conta 1-to-1, o nível de investigação pode ser ainda maior. Teixeira mostrou o exemplo de um dossiê construído a partir de informações públicas sobre uma empresa, incluindo dados do negócio, roadmap estratégico, relacionamentos existentes e possíveis portas de entrada. “A inteligência artificial vem facilitando esse trabalho de levantamento e organização de informações”, frisou.
A marca precisa chegar antes da abordagem comercial
Um dos pontos centrais da apresentação foi a importância do awareness antes do contato de vendas. “Abordar uma pessoa de uma empresa que nunca ouviu falar da marca com uma mensagem comercial é uma tentativa de pular etapas da jornada. Antes de vender, é necessário construir familiaridade. Awareness vem antes disso. Ele tem que conhecer minha marca antes de eu tentar vender para ele”, afirmou.
A estratégia foi sintetizada por meio do framework RAMP, apresentado durante a palestra. A força da marca evolui conforme a empresa passa a ser conhecida, compreendida, lembrada e, finalmente, considerada como uma das principais opções quando surge uma necessidade.
Essa etapa ganha ainda mais relevância porque, segundo dados apresentados pelo executivo, 94% dos grupos de compra já definem uma ordem de preferência entre fornecedores antes do início do processo comercial. Além disso, em 80% dos casos, o fornecedor que ocupa a primeira posição acaba vencendo. “Parte da disputa pela receita acontece antes de o lead entrar no CRM como oportunidade”, analisou.
Os 95% que ainda não estão comprando
Outro ponto destacado na palestra foi a chamada regra 5/95. Em determinado momento, apenas uma parcela pequena das empresas de um mercado endereçável está efetivamente em processo de compra. A tentação, portanto, é concentrar todo o esforço comercial nessas organizações. Para Teixeira, esse é justamente o problema. “Não deixar de trabalhar os 95%. Então, principalmente se for uma conta-alvo, se for uma conta promissora”, defendeu.
A estratégia passa a ser manter relacionamento com as empresas mesmo quando elas não estão comprando. Quando surgir uma renovação de contrato, uma mudança de fornecedor, um novo desafio organizacional ou outra iniciativa prioritária, a marca já estará presente. O objetivo é chegar ao momento da RFP ou da cotação já fazendo parte da lista de fornecedores considerados.
A construção de relacionamento também exige sinais para indicar quando uma conta está mais preparada para uma abordagem comercial. Teixeira citou o uso de dados de engajamento e sinais de intenção para identificar esse avanço. “Uma empresa que foi exposta repetidamente à marca, baixou um conteúdo, interagiu com uma publicação ou demonstrou outros comportamentos relevantes pode passar de uma etapa de awareness para uma abordagem mais próxima”, contou.
O LinkedIn foi citado como uma das ferramentas utilizadas para direcionar comunicação a contas específicas e acompanhar seu nível de engajamento. A estratégia, porém, não é simplesmente transformar um contato engajado em uma abordagem comercial. É usar o comportamento para entender quando e como avançar no relacionamento.
Eventos também fazem parte da arquitetura de receita
A estratégia apresentada por Teixeira inclui ainda eventos e experiências como instrumentos para criar proximidade com os decisores. Um dos cases compartilhados foi o da própria Bowe, que utiliza o grupo GTM Leaders para reunir profissionais de Marketing de empresas que também trabalham com grandes contas. A comunidade cria um ambiente de relacionamento recorrente e, ao mesmo tempo, pode funcionar como uma porta de entrada para organizações estratégicas.
O executivo destacou que a iniciativa não foi criada exclusivamente para vender. O grupo possui uma proposta própria de troca e discussão, o que torna o relacionamento mais natural. A partir desse ambiente, a empresa também promove patrocínios, eventos e experiências.
“Isso não quer dizer que ela comprará. O relacionamento precisa continuar até que exista uma oportunidade concreta ou até que a empresa identifique uma iniciativa prioritária na organização”, frisou.
De 20 oportunidades a um modelo replicável
Entre os cases apresentados, Teixeira mostrou o trabalho realizado para um fabricante global de tecnologia que gerou 20 oportunidades em um período curto. A estratégia começou pela segmentação da base e pelo uso do histórico do CRM. As empresas foram agrupadas de acordo com o nível de relacionamento e contexto: organizações com relacionamento forte, mas sem compra; empresas que estavam trabalhando com concorrentes; e contas que passavam por mudanças capazes de abrir espaço para uma nova solução.
Com os clusters definidos, a abordagem foi personalizada. A empresa também criou experiências exclusivas para os grupos, incluindo camarote em show, jantar e visita a um centro de inovação nos Estados Unidos. “ O resultado foi o engajamento de mais de 50% das contas trabalhadas em um projeto de seis meses. O principal resultado não foi apenas o número de oportunidades, mas um modelo validado e replicável”, destacou.
A conclusão reforça uma das principais mensagens da palestra: em mercados de vendas complexas, não existe necessariamente uma única fórmula de go-to-market. A empresa precisa descobrir qual movimento faz sentido para seu mercado, testá-lo, aprender com os erros e, quando encontrar um modelo que funciona, aprimorá-lo e replicá-lo.
No fim, a arquitetura de receita proposta por Teixeira desloca o foco da pergunta “quantos leads o Marketing gerou?” para uma questão mais estratégica: “quantas contas relevantes conhecem, consideram e preferem nossa marca quando chega a hora de comprar?”
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