A prospecção outbound B2B experimenta uma dicotomia inusitada. De um lado, as ferramentas de automação, inteligência artificial, LinkedIn e as bases de dados ampliaram a capacidade de abordar potenciais clientes em escala. Mas a mesma escalabilidade tornou o comprador mais exposto a mensagens genéricas, cadências repetitivas e contatos que partem de pressupostos sobre seus problemas.
Essa tensão foi debatida na roundtable “Abrindo a caixa preta da construção de uma máquina de vendas com Outbound”, parte da programação do primeiro dia do B2B Summit. Rodrigo Figueiredo, CEO da Midst, André Wicher, Head de Marketing da Tako, e Thiago Schioppa, diretor comercial da Zoho Brasil, mostraram que não existe um único desenho para uma operação outbound. Os processos dependem do mercado endereçável, do perfil do comprador e da capacidade de transformar dados e tecnologia em contexto.
Isso envolve a dificuldade de separar o que cabe aos times de vendas e o que cabe ao Marketing. Na Tako, a responsabilidade direta pelo outbound está com a área de Sales Development, enquanto o Marketing atua para aumentar a eficiência da operação comercial. Isso significa fortalecer o reconhecimento da marca antes do contato, identificar sinais de intenção e criar motivos para que a primeira abordagem tenha mais relevância do que uma simples oferta de produto.
A dinâmica muda quando a geração de demanda passa a ser tratada como uma combinação de diferentes fatores. Em vez de limitar o orçamento à criação de novas oportunidades, a operação também reserva recursos para acelerar negócios já existentes e elevar as taxas de conversão. Experiências presenciais, jantares e outros encontros entram nesse desenho como instrumentos capazes de criar novos pontos de contato e, ao mesmo tempo, movimentar oportunidades que já estão no pipeline.
“Para mim, a geração de demanda é: eu gero um novo pipeline como Marketing, eu aumento a taxa de conversão de um pipeline existente ou eu acelero esse pipeline. Estou trazendo dinheiro novo, trazendo mais dinheiro ou trazendo dinheiro mais rápido. É assim que eu divido meu orçamento. Hoje, a maior parte está na geração de novo pipeline, mas existe uma verba definida para acelerar e aumentar a eficiência do pipeline existente”, afirma André Wicher.
O ICP determina a matemática da operação
Na Zoho, a mudança veio de uma necessidade diferente. Depois de anos dependendo fortemente do inbound, a empresa percebeu que esse canal, sozinho, não seria o suficiente para sustentar a expansão. A prospecção ativa passou a complementar o modelo, com a equipe de vendas assumindo a responsabilidade pela operação e recebendo informações de Marketing, pós-venda e gestão de contas.
“Ficamos muito acostumados a ser abastecidos pelo Marketing por muitos anos, sem ter que fazer prospecção ativa, outbound raiz. Dois anos atrás, crescemos bastante o inbound, mas acho que não dá para uma empresa escalar só com inbound. Então começamos a sentir as dores do crescimento e decidimos investir também em prospecção ativa para trazer a relevância da Zoho para o Brasil”, conta Thiago.
A segmentação ganha ainda mais importância quando o portfólio é amplo. A Zoho trabalha com mais de 60 tipos de produtos e atende desde pequenos negócios até grandes empresas. Nesse cenário, a prospecção não pode partir de uma única mensagem: é preciso entender o perfil da conta e determinar qual solução faz sentido para aquele contexto.
“Eu posso falar com um microempresário, uma empresa, um McDonald’s, uma Netflix, uma Disney. Temos que estudar muito para saber a forma ideal de abordar uma empresa. Essa bola está dividida entre pós-venda, vendas e Marketing. Até o suporte ajuda a trazer um pitch eficiente”, afirma o executivo.
Os critérios de segmentação também variam entre as empresas. Na Zoho, o mid-market é definido pelo número de funcionários, entre 11 e 500. Na Tako, o recorte citado para folha de pagamento vai de 100 a 1,5 mil funcionários, enquanto a solução de recrutamento atende empresas acima de 1,5 mil. A diferença mostra que o conceito de mid-market está ligado não apenas ao porte da companhia, mas à lógica comercial de cada negócio.
“Isso está muito ligado aos KPIs e ao modelo de precificação das empresas. Elas definem esse range para conseguir atingir o resultado, e o mid-market fica nesse meio-termo. A lógica de mid, small e enterprise está muito ligada à volumetria de clientes que você está tentando prospectar e trazer para dentro para conseguir atingir os resultados econômicos, de acordo com o seu ticket”, pontua André.
A escala ainda funciona, mas precisa de contexto
O aumento da quantidade de abordagens não elimina a necessidade de uma oferta capaz de despertar a atenção. No outbound, o primeiro contato precisa disputar espaço com inúmeras outras mensagens, e a combinação entre oferta, timing e autoridade da marca pode determinar se o prospect sequer abrirá a comunicação.
“O que faz uma pessoa abrir uma mensagem é oferta e timing, e o remetente em si. Se sou uma empresa ou uma pessoa extremamente conhecida, que você já segue, posso mandar qualquer coisa e você vai querer ver. Depois vem a oferta e o timing. Se eu te ofereço uma solução justamente no momento em que aquele problema está acontecendo, isso pode aumentar a probabilidade de resposta”, afirma André.
A personalização, porém, não significa que o volume deixou de ter função. Uma operação pode trabalhar com taxas baixas de resposta e ainda ser economicamente viável quando o custo de prospecção e o ticket justificam a escala. O desafio é fazer com que a automação e os dados melhorem a eficiência sem transformar a abordagem em uma sequência indistinta de mensagens.
“Eu concordo que é ineficiente e que as taxas são baixas, mas, se está sendo feito, é porque dá resultado. Do ponto de vista de unit economics, funciona. Existem maneiras de tornar isso muito mais eficiente: personalizar mais, pegar sinais de intenção de compra e trazer contexto. Mas nada vai substituir a galera meter a mão no telefone e fazer 50 ligações por dia”, pondera o executivo.
Chegar ao decisor pode não ser o melhor primeiro passo
A Zoho adota outra estratégia para lidar com a disputa pela atenção dos executivos. Em vez de concentrar todo o esforço no decisor, a empresa busca profissionais que estejam próximos dele e possam atuar como influenciadores internos. A lógica é construir relacionamento antes de tentar fechar uma reunião com quem ocupa o topo da hierarquia.
“Eu não leio as mensagens de LinkedIn porque virou um call center para mim. As pessoas falam que você tem que achar seu ICP e o decisor porque o ciclo de vendas é mais rápido, mas o decisor não vai ter tempo para isso naquele momento. O que esquecem é que esse decisor um dia já foi analista, estagiário, coordenador, gerente, e todo decisor tem um, dois ou três braços direitos”, explica Thiago.
A estratégia, que ele chama de “ganhar jardas”, procura avançar progressivamente dentro da organização. Um profissional mais acessível pode conhecer os problemas da empresa, levar uma solução para dentro e criar uma ponte até quem efetivamente toma a decisão.
“Você vai ganhando jardas até chegar ao André, ao Rodrigo, ao Thiago. Em vez de tentar falar diretamente com o CEO de uma empresa gigante, você identifica quem está ao lado dele, conhece os problemas da empresa e pode trazer uma solução”, afirma.
O relacionamento também pode ser construído antes de existir uma demanda concreta. Nesse modelo, a empresa trabalha o terreno comercial até que o problema apareça e a marca já esteja presente na memória dos profissionais envolvidos na decisão.
“Você pode não estar no timing certo para aquele tipo de solução. Mas, quando surgir um desafio, a Zoho será lembrada porque eu já minei aquele campo. Fui ao braço direito, ao braço esquerdo, e pode não ser hoje, mas eu já trabalhei esse terreno”, finaliza o executivo.
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