A redução do uso de dinheiro físico, a expansão do Pix e o avanço dos meios digitais poderiam representar uma ameaça para uma empresa cuja imagem está historicamente associada ao transporte de valores. Para a Brink’s, no entanto, a mudança de comportamento do consumidor se tornou um ponto de partida para rever o próprio modelo de negócio. Durante o B2B Summit, Roberto Martins, General Manager da companhia, apresentou como a empresa transformou sua operação ao deixar de se definir pelo que transporta e passar a olhar para o problema que resolve para seus clientes.
Com 167 anos de história, a Brink’s começou nos Estados Unidos, em 1859, transportando valores em uma carroça puxada por cavalos. Ao longo de sua trajetória, a companhia precisou se adaptar ao desaparecimento de produtos e mercados, como os cartões utilizados em telefones públicos, e às mudanças provocadas pela internet e, mais recentemente, pela inteligência artificial.
Para Martins, a diferença entre empresas que conseguem atravessar grandes transformações e aquelas que desaparecem está na capacidade de acompanhar a evolução da necessidade do cliente. O executivo citou casos como Kodak e Blockbuster para explicar o risco de permanecer preso ao produto ou ao modelo operacional que originou o negócio. “A essência de uma empresa é resolver problemas para alguém”, afirmou durante a palestra no primeiro dia.
O que o cliente realmente compra
A explicação de Martins se aproxima do conceito de job to be done: entender qual trabalho o cliente espera que uma empresa realize, em vez de limitar a oferta ao produto ou serviço tradicional. Na comparação com a Blockbuster, o executivo argumentou que o consumidor não queria propriamente alugar uma fita ou um DVD, mas queria assistir a um filme em casa.
Da mesma forma, o cliente da Brink’s não está necessariamente interessado no deslocamento de um carro-forte, mas em garantir que determinado valor chegue ao destino com segurança e que o dinheiro de uma venda esteja disponível para uso. É nesse ponto que a empresa passou a questionar sua própria definição de negócio.
A mudança de perspectiva levou a companhia a estruturar sua transformação em três frentes: soluções para o varejo, para o mercado financeiro e para cargas. “A Brink’s não é uma transportadora de dinheiro. A Brink’s é uma empresa que faz logística com gerenciamento de risco elevado para qualquer coisa”, disse Martins.
Do carro-forte à conta digital
No varejo, a mudança parte da questão de que o comerciante não precisa necessariamente que a Brink’s recolha seu dinheiro várias vezes por semana. Ele precisa que o valor recebido por uma venda esteja disponível em sua conta. No modelo tradicional apresentado pelo executivo, uma farmácia poderia receber a visita da Brink’s 16,9 vezes por mês, considerando três atendimentos semanais. O dinheiro era recolhido, levado para processamento e poderia levar alguns dias para chegar à conta do estabelecimento.
A nova operação altera essa lógica. A Brink’s instalou equipamentos em estabelecimentos comerciais conectados aos sistemas de venda. Quando o varejista recebe o dinheiro, pode depositá-lo no equipamento, fazendo com que o valor seja direcionado à sua conta. A solução também pode ser integrada à Brinks Pay, conta digital voltada ao mercado B2B. A partir dela, o comerciante pode movimentar os recursos, pagar fornecedores, fazer transferências ou aplicações.
A transformação também alterou a própria operação logística da companhia. Com milhares de equipamentos instalados e uma torre de controle capaz de identificar onde há maior concentração de dinheiro, a empresa passou a direcionar os veículos para os pontos que efetivamente precisam de coleta.
Segundo Martins, a mudança permitiu reduzir a frota de aproximadamente 1.300 para 800 caminhões. Com a tecnologia, a empresa passou a identificar onde havia dinheiro disponível para coleta e direcionar os veículos de acordo com a demanda. “Conseguimos ver onde é que tem dinheiro e onde é que não tem dinheiro”, afirmou.
A digitalização também muda o mercado financeiro
A segunda frente da transformação acompanha o encolhimento das redes físicas dos bancos e a expansão dos bancos digitais. Nesse mercado, a Brink’s passou a assumir operações de agências e caixas eletrônicos para instituições financeiras. Em vez de cada banco organizar individualmente sua logística, a companhia utiliza uma estrutura compartilhada para atender diferentes clientes.
A mesma operação pode abastecer estruturas de diferentes instituições em uma mesma rota. Segundo Martins, o modelo permite ampliar a quantidade de clientes atendidos com a mesma capacidade ou reduzir a estrutura necessária para executar as operações.
A mudança também tem impacto ambiental. Com menos deslocamentos e uma utilização mais eficiente da frota, a companhia reduz quilômetros rodados e, consequentemente, emissões de CO₂. “A mesma forma, com a mesma capacidade eu consigo atender mais clientes ou eu reduzo o tamanho da minha frota, aumento o faturamento, aumento a rentabilidade e uma coisa que eu não falei, essas duas ações, mais a outra que eu vou trazer, reduz drasticamente a emissão de CO2 também”, contou.
A expertise em risco como novo mercado
A terceira frente leva a expertise da Brink’s para o transporte de cargas de alto valor, como smartphones, produtos de luxo e medicamentos. Em um lançamento de smartphones, por exemplo, grandes volumes precisam chegar às lojas antes da abertura das vendas. Uma operação convencional poderia envolver centenas de viagens entre o aeroporto e o centro de distribuição.
A Brink’s passou a aplicar sua experiência em logística de alto risco para concentrar a operação em menos veículos, com maior capacidade de carga e segurança. “Uma operação que poderia envolver cerca de 200 caminhões e escoltas foi substituída por aproximadamente 20 caminhões da Brink’s. A mudança reduziu o tempo da operação de cerca de uma semana para um dia e chegou a representar aproximadamente metade do custo para a indústria”, contou.
Tudo isso também se aplica a produtos que exigem níveis elevados de segurança, como medicamentos oncológicos e imunossupressores, além de itens de luxo. E apesar da mudança tecnológica e operacional, Martins apontou um elemento que não precisou ser reinventado: a confiança.
A companhia utiliza a reputação construída ao longo de mais de um século como uma vantagem para entrar em novos mercados. A experiência em transportar objetos cujo extravio ou dano pode gerar consequências irreversíveis é apresentada como parte do ativo que permite à empresa atuar em outras categorias.
Entre os exemplos citados pelo executivo está o transporte da carta original de Pero Vaz de Caminha de Portugal para o Brasil, em 2000, além da logística de troféus da Fórmula 1. “A tecnologia muda a operação, mas a promessa central permanece que é entregar com segurança aquilo que não pode falhar”, apontou.
O desafio não é proteger o negócio antigo
A transformação apresentada pela Brink’s traz uma discussão que ultrapassa o mercado de logística. A mudança está em identificar quando um produto deixou de ser a melhor representação da necessidade que atende. Para Martins, a pergunta estratégica não deveria ser se a empresa continuará fazendo aquilo que sempre fez, mas qual problema ela está preparada para resolver quando o mercado mudar.
“O Pix não eliminou a necessidade de dinheiro físico, mas reduziu seu uso em determinadas situações. Bancos digitais não acabaram com a necessidade de infraestrutura financeira, mas mudaram sua configuração. Da mesma forma, a digitalização não eliminou a logística, mas criou novas exigências de velocidade, segurança, rastreabilidade e eficiência”, concluiu.
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