Ampliar a receita não significa necessariamente lançar mais produtos. Para as empresas B2B, as oportunidades de cross-sell e upsell podem surgir da própria operação dos clientes, desde que exista uma estrutura capaz de identificar demandas, testar soluções e transformá-las em ofertas relevantes.
Na roundtable Cross-sell, Upsell e novas ferramentas de diversificação de receita, parte da programação do B2B Summit, Renata Minami, Partner Sales Manager LATAM da Braze, mediou uma conversa que reuniu Guilherme Carl, diretor executivo de Vendas da Pluxee Brasil; Marcelino Cruz, diretor executivo de Negócios e Growth da Livelo; e Vinicius Costa, diretor de Vendas B2B da Motorola Mobility.
“Vivemos um momento em que o custo de aquisição está extremamente alto. Então, pensar em cross-sell, em upsell e em outras formas de gerar receita que vão além da forma inicial que as nossas empresas começaram a operar, diversificando o business model das empresas, é crucial para manter a competitividade no mercado”, analisa Renata.
Comece antes que seja tarde
Os quatro participantes partiram de experiências diferentes para discutir como as empresas podem encontrar novas fontes de receita sem transformar cross-sell e upsell em uma simples extensão das metas comerciais. A saturação do negócio principal, tradicionalmente vista como o gatilho para iniciar a diversificação, pode ser justamente o pior momento para começar.
O processo precisa entrar no planejamento antes que a operação central tropece nos próprios limites. Afinal, enquanto o negócio principal ainda gera receita, há mais espaço financeiro e operacional para testar novas frentes, formar parcerias e incorporar novas competências. Esperar a saturação significa iniciar esse processo justamente quando a empresa já está pressionada por crescimento e margem.
“A hora de diversificar é quando o dinheiro está entrando, é quando você tem o produto ou a oferta principal pagando as contas, porque aí você tem dinheiro para investir em pesquisa, em uma parceria, para fazer uma nova aquisição”, afirma Guilherme Carl.
A necessidade do cliente abre novas avenidas
A trajetória da Motorola Mobility ilustra como essa procura pode começar dentro da própria base. A companhia construiu a própria história em torno de hardware e tinha forte associação com o consumidor final. A aquisição pela Lenovo, em 2014, acrescentou à operação a experiência da controladora em B2B e serviços, criando condições para uma atuação corporativa mais ampla.
A operação ganhou outra dimensão quando a Motorola identificou um problema recorrente entre os clientes: as empresas contratavam serviços de diferentes fornecedores, mas nem sempre essas soluções conversavam entre si ou entregavam o resultado esperado. O celular continuava sendo importante, mas já não explicava sozinho o que aquelas organizações precisavam.
“Depois de um tempo, percebemos que não era só hardware, nossos clientes precisavam de soluções. Muitas vezes, eles contratavam vários serviços de vários lugares e esses serviços não se falavam ou não traziam o resultado que queriam”, diz Vinicius Costa. A resposta foi combinar a força da Motorola em hardware com a experiência da Lenovo em serviços e servidores, construindo uma oferta que a empresa define como uma solução “do bolso à nuvem”.
A diversificação não dependeu necessariamente de uma nova tecnologia. Em uma operação de varejo com 5 mil aparelhos, por exemplo, a Motorola identificou que a aplicação de películas poderia consumir de 15 a 45 dias antes de os equipamentos chegarem ao campo. A linha For Business passou então a incluir capa, película e cordão já na entrega.
Outra dor estava no estoque de segurança. As empresas costumavam adquirir cerca de 10% de equipamentos adicionais para substituir aparelhos com problemas ou em manutenção. Com o serviço de troca avançada, a Motorola envia o aparelho substituto antes de receber o equipamento com defeito, permitindo que a operação continue funcionando e eliminando a necessidade daquele estoque adicional. Segundo Costa, a solução representou uma economia de 10% para o cliente.
Da fidelidade ao ecossistema
A Livelo encontrou uma oportunidade semelhante ao observar a jornada de seus usuários. O negócio, originalmente estruturado como programa de fidelidade, estava concentrado no ambiente de aplicativos e sites. A análise do comportamento de consumo levou a companhia para supermercados, farmácias e postos de gasolina, aproximando a marca dos momentos em que as transações efetivamente acontecem.
A estratégia abriu uma segunda frente: usar a infraestrutura construída pela Livelo para atender às necessidades de seus parceiros corporativos. Bancos tinham programas próprios de fidelidade, mas enfrentavam custos elevados para mantê-los e dificuldades para conectar promoções do varejo a essas estruturas. A companhia identificou ali uma oportunidade de fornecer tecnologia e escala para diferentes modelos de negócio.
A mudança foi guiada pela própria jornada de consumo. “Quando começamos a olhar para a jornada do cliente, as necessidades do cliente, percebemos claramente que a necessidade de ir para o ponto de venda. 85% das transações do mercado acontecem num PDV, e nós precisávamos fazer parte da jornada do cliente automaticamente dentro do PDV”, afirma Marcelino Cruz.
Hoje, afirma o executivo, a Livelo reúne mais de 70 instituições financeiras e 600 parceiros e utiliza essa estrutura para desenvolver soluções que consideram características específicas de cada parceiro. A lógica é entender se aquilo que funciona para o consumidor também pode produzir valor para a empresa que está por trás da relação.
O produto não pode vir antes da necessidade
Na Pluxee, o ponto de partida foi o relacionamento com o RH. A empresa, conhecida historicamente por alimentação e refeição, percebeu que o mesmo interlocutor tinha outras demandas que poderiam ser atendidas com treinamento, ajustes na força de vendas e mudanças internas relativamente simples.
A oportunidade estava em concentrar mais necessidades sob uma mesma relação comercial. A estratégia aproximou a empresa do conceito de one stop shop e criou um incentivo econômico para ampliar a quantidade de soluções contratadas. Segundo Carl, clientes com três ou quatro produtos permanecem duas vezes mais tempo na companhia e apresentam LTV maior.
Esse ganho de retenção, contudo, depende da pertinência da oferta. Uma solução inadequada pode produzir o efeito contrário e fazer com que o cliente interprete a venda como uma tentativa de cumprir meta. Por isso, a Pluxee mantém equipes distintas para aquisição e gestão da base, permitindo que profissionais responsáveis pelo relacionamento acompanhem de perto as operações e levem demandas para produto e Marketing.
A relevância da oferta é o que sustenta essa estratégia. “O meu objetivo, hoje, é ser relevante para o RH. E a única maneira de fazer isso é entregar soluções que resolvam as dores dele. Se eu levo algo que não está conectado com essa realidade, perco isso completamente. A diversificação não é colocar um produto novo no portfólio, estabelecer uma meta comercial e achar que está tudo resolvido. Definitivamente não é isso”, finaliza Carl.
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