Ciclos de venda de seis a 18 meses costumam ser tratados como uma característica natural do mercado B2B. Para Cristina Baik, Head de Marketing B2B do Nubank, porém, parte desse tempo não está necessariamente relacionada à complexidade das negociações. Em muitos casos, o problema está nas próprias empresas, que criam processos, estruturas e barreiras que aumentam a fricção para o cliente.
A executiva participou de uma conversa com Bruno Mello, Sócio Fundador do Mundo do Marketing, durante o B2B Summit, e compartilhou aprendizados da transição de uma carreira construída no B2C, com passagens por empresas como Unilever, Stone e Nubank, para a liderança de Marketing B2B. A principal mudança de perspectiva, segundo ela, foi perceber que a complexidade do negócio não elimina a necessidade de uma operação sofisticada.
No B2C, a velocidade de conversão pode transmitir a impressão de que vender é simples. Por trás dela, entretanto, existe uma estrutura capaz de sustentar alcance, segmentação, comunicação e experiência em escala. No B2B, a quantidade menor de contas não significa uma operação mais fácil. Ao contrário, as negociações envolvem diferentes áreas, valores elevados, integrações, jurídico, procurement e múltiplos decisores.
“A diferença está em separar a complexidade inevitável daquela que a própria empresa produz. Boa parte de tudo é uma fricção e uma complexidade que nós mesmos criamos dentro da empresa. As áreas que não se conversam, decisões tomadas tarde e a necessidade de refazer etapas quando há mudanças nas equipes podem adicionar meses à jornada comercial”, afirmou a executiva.
Antes de vender, é preciso entender a dor
A redução da fricção começa, na visão da executiva, antes mesmo da abordagem comercial. Em vez de partir do produto e procurar empresas que possam comprá-lo, a operação B2B precisa começar pelo entendimento do negócio do potencial cliente. Isso significa investigar o segmento, os desafios enfrentados pela empresa, suas dores, o cenário competitivo e as mudanças que podem afetar aquele mercado.
A partir desse diagnóstico, Marketing e vendas conseguem construir uma proposta de valor mais relevante e direcionada. O raciocínio muda de "vender o produto" para gerar valor para o negócio e essa mudança interfere diretamente na maneira como a empresa se apresenta, conduz as interações e organiza o ciclo comercial.
Outro elemento citado por Cristina é a definição de objetivos compartilhados. “Quando diferentes áreas trabalham com métricas e OKRs em comum, a discussão deixa de ser apenas sobre quem é responsável por determinada etapa e passa a considerar quais escolhas estratégicas podem gerar mais valor para determinados clientes”, frisou.
O playbook não deve ser uma receita pronta
A busca por um framework também apareceu como um dos pontos centrais da conversa. “O erro está em imaginar que existe um único modelo capaz de organizar todas as operações B2B”, pontua.
O framework, segundo ela, precisa ser construído e atualizado a partir dos aprendizados da própria jornada. A análise de negócios anteriores ajuda a identificar onde oportunidades foram perdidas, em que momento houve ruptura e quais processos aumentaram desnecessariamente a complexidade.
No Nubank, essa lógica passa pela construção detalhada da jornada do cliente B2B. Mais do que acompanhar apenas o funil, a empresa procura entender a experiência de todos os integrantes do comitê de decisão desde o primeiro contato até a implementação. Esse processo também inclui o chamado post-mortem. Ao revisar uma negociação que levou, por exemplo, 12 meses em vez dos 18 inicialmente esperados, a equipe consegue identificar quais mudanças contribuíram para a aceleração e incorporá-las ao próximo ciclo.
Cristina também reforça uma mudança de centro: em vez de colocar produto e companhia como referência para a operação, o ponto de partida passa a ser o cliente e o valor que pode ser criado para ele. “O framework é entendido como um sistema vivo, que evolui conforme a empresa aprende”, contou Baik.
Personalização sem perder escala
Colocar o cliente no centro não significa, necessariamente, criar uma operação artesanal para cada conta. “A saída é começar com uma compreensão profunda de cada cliente e, a partir dos padrões encontrados, construir clusters e modelos que possam ser replicados. A primeira conta pode apresentar uma determinada dor; a segunda, uma necessidade semelhante; a terceira, um ângulo diferente. O aprendizado acumulado permite identificar padrões e transformar conhecimento individual em uma estrutura sistêmica”, explicou.
Essa combinação entre profundidade e escala também exige um processo intencional de discovery. Para Cristina, não basta reunir informações repassadas pelo time comercial. É necessário estabelecer uma metodologia para conversar com clientes e compreender o contexto de cada mercado.
O esforço inicial pode ser maior, mas a consequência é uma operação mais capaz de construir propostas de valor relevantes e evitar que a personalização seja confundida com improvisação.
Criatividade também pertence ao B2B
Outro mito questionado durante a conversa foi o de que criatividade teria menos importância no B2B do que no B2C. “A própria complexidade da jornada cria oportunidades para experiências mais relevantes. Reuniões, eventos, abordagens comerciais, conteúdos, gifting e outros pontos de contato comunicam a marca”, conta.
E, embora o produto continue sendo fundamental, a forma como a empresa conduz essa experiência pode influenciar confiança e percepção de valor. A criatividade não precisa significar uma estética mais ousada ou uma campanha "cool". Ela pode estar na capacidade de utilizar informações sobre a dor do cliente para criar uma abordagem que faça sentido naquele contexto.
“O fato da decisão envolver empresas não elimina a dimensão humana. Os comitês de compra são formados por pessoas que precisam confiar na solução, lidar com o receio de tomar uma decisão errada e avaliar os riscos envolvidos”, destacou.
Marketing e vendas como uma única unidade
A integração entre Marketing e vendas apareceu como outro desafio estrutural. A dificuldade não está apenas na falta de reuniões ou processos de alinhamento, mas na própria forma como essas áreas foram historicamente organizadas. A resposta, portanto, não seria simplesmente criar mais rituais, SLAs ou reuniões. O ponto de partida deveria ser uma aposta estratégica compartilhada, na qual as equipes passam a trabalhar como uma unidade de negócio.
A adoção de OKRs definidos em conjunto também contribui para essa mudança. Ao estabelecer clientes estratégicos, prioridades e objetivos comuns, Marketing e vendas deixam de disputar crédito ou defender métricas isoladas e passam a responder pelo resultado da mesma jornada.
A mesma lógica se aplica aos eventos. Em vez de preencher o calendário com dezenas de participações, a operação B2B do Nubank procura definir previamente qual função cada evento terá. “Existe o relacionamento com contas dentro de uma estratégia de ABM e a construção de autoridade e thought leadership. A partir disso, a empresa avalia quais eventos fazem sentido, quem deve estar presente e qual experiência pretende proporcionar”, conta.
A análise também considera diferentes níveis de relacionamento entre as contas. Dessa forma, eventos e experiências são distribuídos de acordo com a relevância estratégica de cada público. A avaliação de retorno, entretanto, não termina no evento.
“É preciso olhar para toda a jornada e entender retrospectivamente quais pontos de contato realmente contribuíram para o avanço da relação comercial, evitando atribuir uma conversão diretamente a uma única ação”, explicou.
O pós-venda como fonte de crescimento
A lógica de jornada também amplia o olhar sobre o que acontece depois da assinatura do contrato. Para Cristina, o pós-venda não deve ser tratado como uma etapa administrativa até a próxima renovação. A proximidade consultiva permite acompanhar resultados, entender novas dores e identificar oportunidades dentro da própria conta. A relação pode evoluir de fornecedor para parceria, criando espaço para novos negócios e também para a construção de cases.
Esses clientes passam a contribuir para o próprio desenvolvimento da operação. Feedbacks podem influenciar produtos ainda em desenvolvimento, alimentar o roadmap e ajudar a estruturar o go-to-market de novas soluções. “Com metas compartilhadas e análises conjuntas do que funcionou ou não, o pós-venda se transforma em uma extensão da estratégia comercial. Além de gerar expansão, cria provas sociais que podem alimentar conteúdo e apoiar a conquista de novos clientes”, afirmou.
Antes de encerrar, Cristina contou outro desafio da operação B2B: a quantidade de informação produzida ao longo da jornada. É nesse ponto que Cristina enxerga uma oportunidade para a inteligência artificial. Mais do que simplesmente ampliar escala, a tecnologia pode ajudar a transformar o volume de informações disponíveis em profundidade para a operação.
“Encurtar ciclos B2B não depende de encontrar uma fórmula universal, mas de construir uma organização capaz de aprender continuamente com seus clientes, integrar áreas e transformar esses aprendizados em decisões”, concluiu.
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