Fechar um negócio B2B raramente depende de uma única assinatura. Quanto maior o ticket de uma negociação, maior costuma ser o número de pessoas envolvidas no processo decisório, uma rede que inclui técnicos, gestores intermediários e especialistas que nunca aparecem no contrato final, mas que podem aprovar ou vetar uma compra antes mesmo que ela chegue à mesa de quem assina o cheque.
No B2B Summit, Rodrigo Ladeira, consultor de negócios da Bowe, mediou uma roundtable que reuniu Vitor Cybis, CMO da Vedacit, Felipe Navarro, Head de Marketing LATAM da Akamai, e Gustavo Resende, Head of Industry - Financial Services & Technology do LinkedIn. Os executivos discutiram como identificar e conquistar os decisores ocultos dentro das organizações compradoras.
“Quem nunca perdeu um negócio quando parecia que já estava ganho? Você apresenta a proposta sabendo que a sua solução é melhor do que a do concorrente, tem confiança no preço, tem certeza de que a proposta é competitiva, e mesmo assim o negócio cai. No B2B, muita coisa acontece e a gente não vê", frisa Ladeira.
O mapa oculto do poder de decisão
Na cadeia de fornecimento da construção civil, a decisão de compra de um sistema de impermeabilização, por exemplo, passa por filtros que raramente aparecem nas planilhas de vendas. Antes de chegar ao comprador que efetivamente assina a nota, a recomendação técnica do profissional que aplica o material tem peso decisivo, porque é ele quem responde pela performance do sistema após o uso.
Uma única falha no processo pode comprometer a estrutura da obra e gerar dores de retrabalhou ou mesmo a demolição da construção. Essa peculiaridade explica por que o aplicador se tornou a peça central da estratégia comercial da Vedacit.
“Esse profissional é fundamental porque ele conhece a performance dos produtos e faz a recomendação para o engenheiro, que por sua vez, vai influenciar o comprador, que é quem assina o cheque. Quando a decisão considera apenas o preço, na ponta, o aplicador vai dizer que, sem a performance que ele conhece e espera, não há garantia", explica Cybis.
No mercado de cibersegurança, a cadeia de influência é ainda mais extensa. Enquanto CIOs e CISOs concentram a decisão formal de compra, uma série de outras áreas, entre elas usuários finais, financeiro, compliance, jurídico e a própria equipe de tecnologia responsável pela integração com sistemas legados, pode travar ou acelerar o processo.
A dimensão do desafio aparece em um número mapeado internamente pela Akamai. "Hoje, só para ter uma ideia, nós mapeamos mais ou menos 60 cargos diferentes dentro das empresas em cada processo de tomada de decisão que nos envolve. Desse total, quatro são decisores, mas 60 pessoas influenciam e podem impactar a tomada de decisão e o fechamento do contrato", detalha Navarro.
Compradores escondidos concentram metade do poder de decisão
Um dado do braço de B2B do LinkedIn mostra que metade de todas as compras B2B é influenciada por aquilo que o mercado batizou de hidden buyers – compradores escondidos que não ocupam o cargo formal de decisor, mas cujo peso coletivo se equipara ao de quem assina o contrato.
"É muito comum o vendedor ir direto ao C-Level, a quem tem a caneta, mas esse executivo tem cerca de 50% de todo o poder de decisão. Todo o resto é influenciado por toda a cadeia de vendas. Então, quando as empresas não fazem esse mapeamento, tem 50% de chance de perder negócios", resume Gustavo Resende.
A metodologia que orienta a etapa inicial de mapeamento, chamada internamente de curiosidade, define quando o vendedor precisa identificar quem são os stakeholders, o usuário, o comprador e o decisor antes de qualquer tentativa de venda. Dentro desse comitê, uma figura se destaca como a mais valiosa para o processo comercial: o champion, pessoa que raramente controla o orçamento, mas que defende o fornecedor internamente e fornece as informações que permitem mapear o restante da cadeia.
"Perguntamos sempre quem é o ‘champion’ do cliente dentro da empresa, porque não se trata de uma venda transacional. Em muitos dos meus clientes, sei exatamente quem é esse champion, e na maioria das vezes ele não é a pessoa que detém o orçamento, tampouco controla a verba, mas é quem me defende internamente, quem se levanta em reunião para argumentar por que a decisão deve ser tomada", detalha o executivo.
Convencer sem recorrer a atributos técnicos
Uma vez mapeado o comitê de compras, o desafio seguinte é conquistar esses influenciadores sem depender apenas dos atributos técnicos do produto. Fatores emocionais e profissionais entram em jogo: reduzir a complexidade operacional de quem vai adotar a solução é o primeiro deles, seguido por ganhos de reputação interna, como visibilidade e a possibilidade de reconhecimento ou promoção associados à escolha de um fornecedor.
O trabalho de convencimento também passa por um planejamento anterior ao próprio contato comercial, sustentado pela metodologia de Account-Based Marketing. Identificar os contatos-alvo dentro da empresa compradora e alinhar a proposta de valor aos objetivos estratégicos do cliente, as chamadas big bets, aumenta a ressonância da abordagem e a probabilidade de engajamento com o decisor, sem substituir o trabalho de construção de reputação e conhecimento de marca que precede qualquer negociação.
O comitê de compras é formado por pessoas, e cada uma delas carrega interesses próprios além dos objetivos estratégicos da empresa. Reconhecer isso é o que separa uma abordagem centrada no produto de uma abordagem centrada no benefício que o cliente de fato compra.
“O produto é apenas o meio, o que o cliente compra, de fato, é o benefício. Quem adquire o nosso impermeabilizante não está comprando um vedador, está comprando a tranquilidade da obra. Não por acaso, esse é o nosso slogan, paz para toda obra", frisa Vitor Cybis.
Como medir o retorno da influência
Convencer influenciadores é, por definição, um trabalho de resultado menos tangível do que uma venda direta, mas os painelistas defenderam que esse investimento pode e deve ser mensurado. Navarro apresentou duas métricas centrais usadas pela Akamai para justificar internamente o orçamento destinado a esse tipo de ação: velocidade e conversão.
No primeiro caso, o executivo relatou um episódio em que a equipe comercial gastava até 40 minutos de uma reunião de uma hora apresentando institucionalmente a empresa, restando apenas 20 minutos para tratar das reais objeções do cliente.
Ao identificar que o problema não estava na equipe de vendas, mas na ausência de conhecimento prévio gerado pelo Marketing junto à base de influenciadores, a companhia conseguiu encurtar o ciclo de vendas ao investir em conteúdo que preparasse o cliente antes da reunião comercial.
No segundo caso, a métrica de conversão apareceu em um episódio de renovação de contrato de 18 anos com um cliente estratégico, no qual a proposta da empresa chegou a ficar 20% mais cara do que a de um concorrente durante um processo formal de RFP. A virada, segundo Navarro, veio de uma abordagem que apostou na dimensão emocional da relação construída ao longo do tempo.
"A gente estava para perder um contrato de 18 anos com um cliente-chave. Na RFP, nosso preço estava 20% maior. O que fizemos foi trabalhar a emoção de como a empresa evoluiu, o quanto ela se desenvolveu enquanto a gente dava suporte, e criar toda uma história com a nossa equipe de operação que trabalhava lá diretamente. Depois dessa proposta, ganhamos mesmo com o preço mais alto", conta o executivo.
Relacionamento institucionalizado, da inteligência artificial aos camarotes
Transformar relacionamento em processo, e não apenas em uma intuição pessoal, é um desafio menos citado mas tão relevante quanto os demais. Na Vedacit, esse esforço passa por um assistente de inteligência artificial batizado de Val, que atende dúvidas técnicas de aplicadores pelo WhatsApp sem que eles precisem acessar o site ou falar diretamente com um engenheiro, além de um investimento crescente em CRM para registrar informações relacionais como aniversários e preferências de cada contato.
Além da tecnologia, a companhia recorre a ações de relacionamento mais informais, como levar aplicadores para camarotes em estádios de futebol antes de qualquer abordagem comercial direta. A lógica, narra Cybis, é criar uma espécie de compromisso moral que facilita o acesso posterior, já que uma abordagem fria dificilmente obteria retorno de profissionais sobrecarregados de contatos comerciais.
"Nós levamos os aplicadores para os camarotes nos principais estádios de forma informal, onde temos a oportunidade de falar com eles pela primeira vez. Quando você vai direto ao escritório, pode ser que eles nem te atendam. Mas se você os convida para algo diferente, eles ficam com a dívida moral de te atender no dia seguinte", descreveu o CMO.
Na Akamai, a estratégia de fortalecimento dos relacionamentos passa por programas de certificação voltados à influenciadores técnicos, que ganham relevância profissional ao se especializarem na solução da companhia e, ao mesmo tempo, tornam-se mais aptos a recomendar e operar o produto.
“Hoje, há um movimento de várias empresas investindo em educação para os influenciadores, porque quanto mais gente certificada, mais a marca se diferencia no mercado. E, de outra maneira, esse profissional também fica mais apto a utilizar o produto", explicou Navarro.
Do lado do LinkedIn, a estratégia de investimento segue uma lógica de escalonamento conforme a maturidade do relacionamento. Ações digitais de menor custo funcionam como porta de entrada para gerar engajamento inicial, enquanto eventos presenciais alimentam bases de dados que, posteriormente, sustentam ações mais caras e direcionadas, como hospitalidade e Account-Based Marketing, sempre coordenadas com o time comercial.
Leia também: Do contato ao contrato: ABM muda a lógica de aquisição de grandes contas
COMPARTILHAR ESSE POST
