As grandes indústrias estão revisitando estruturas organizacionais. A fragmentação entre D2C, B2B e marketplaces, antes tratada como uma questão operacional, passa a exigir uma governança integrada. Isso serve não apenas para evitar conflitos, mas para capturar valor de forma coordenada. A crescente complexidade dos canais de venda e relacionamento com o consumidor também é um fator nessa equação.
Para Melanie Frutig, CMO da The Estée Lauder Companies Inc. estes são movimentos indispensáveis em um cenário de discussões complexas em múltiplas frentes que dependem de sintonia para garantir performance. “Falamos de divisão de verba, diferenciação de canais e, principalmente, de entender o momento do consumidor em cada ponto de contato”, afirmou a executiva no CMO Summit 2026.
A executiva detalhou como a companhia tem enfrentado o desafio de unificar canais distintos sob uma lógica única de gestão, com base em dados, jornada do consumidor e uma redefinição do papel do Marketing. A principal ruptura apontada por Frutig está na forma como empresas estruturam estratégias comerciais. Em vez de organizar a operação por canais, frequentemente em disputa entre si, o objetivo passa a ser a jornada do consumidor e os diferentes contextos de compra.
Da lógica de canal à lógica de jornada
Isso significa reconhecer que um mesmo cliente pode transitar entre D2C, marketplace e varejo físico com expectativas distintas. “Se eu compro um produto em um marketplace, provavelmente é uma compra mais rápida, com pouca exploração. Já na loja física, eu espero atendimento, experiência e tempo para decidir”, explica a CMO.
Essa leitura desloca o centro da estratégia. O desafio de evitar a sobreposição entre canais dá lugar a orquestração de propostas de valor específicas para cada momento. Esta virada impõe consequências, sendo a necessidade de integração entre áreas tradicionalmente separadas, como Marketing, vendas, tecnologia e operações, a mais desafiadora.
Na parte do bônus, o acesso direto ao comportamento do consumidor amplia a capacidade de gerar insights que retroalimentam toda a cadeia, incluindo o B2B. “Conseguimos apresentar um cenário para os parceiros e mostrar o que está performando bem no seu canal e não no dele e vice-versa. Isso abre uma conversa muito mais rica sobre o que precisa ser ajustado”, pontua.
O D2C, como frisa a executiva, deixa de ser um canal de venda direta e passa a funcionar como uma infraestrutura estratégica de dados. Para Frutig, essa é uma das principais vantagens competitivas da indústria: a troca de dados tende a criar uma relação mais colaborativa entre indústria e parceiros comerciais, ainda que esse movimento enfrente resistências. “Nem todos enxergam isso como uma oportunidade. Ainda existe uma percepção de ameaça, mas é um caminho de evolução”, acrescenta.
O novo papel do CMO: da comunicação à orquestração comercial
A integração entre canais impõe uma transformação estrutural no papel do Marketing e, especialmente, o do CMO. Na Estée Lauder, o e-commerce passou a estar sob a gestão direta da liderança de Marketing, não como uma extensão da comunicação, mas como um canal de vendas com responsabilidade de resultado. “A empresa não está dizendo que o e-commerce é Marketing. Ela está dizendo que o CMO também precisa gerir um canal de venda”, afirma Melanie
A responsabilidade adquirida amplia significativamente o escopo da função. Além da construção de marca, o CMO passa a lidar com métricas comerciais, gestão de P&L e decisões sobre alocação de investimentos entre canais com objetivos distintos.
Ao mesmo tempo, a fragmentação da atenção exige uma nova lógica de planejamento, com a eficiência ditada pela capacidade de conectar múltiplos pontos de contato em uma narrativa contínua. “Precisamos garantir que tudo esteja conectado: evento, mídia, conteúdo, performance. Ganha quem consegue fazer isso melhor”, crava a CMO.
Governança, tecnologia e o desafio da escala
À medida que o número de canais, parceiros e pontos de contato cresce, a gestão da operação se torna mais complexa. A manutenção de consistência em preços, estoques e posicionamento depende de uma base tecnológica robusta e de uma arquitetura de dados bem estruturada.
Centralizar a gestão dos marketplaces e adotar modelos que garantam maior controle sobre a operação, como o 3P, é um imperativo que ganha destaque. Ao mesmo tempo, o uso de dados ainda é subaproveitado em muitas organizações. “Isso facilita muito a gestão de estoque, preço e promoções, além de permitir uma visão mais clara do todo. Infelizmente as empresas ainda olham muito para o passado. Existe uma oportunidade enorme de usar dados e inteligência para prever e tomar decisões melhores”, finaliza a executiva.
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