Em empresas de diferentes setores, do mercado financeiro à educação, os CMOs estão ampliando a própria influência ao assumir responsabilidades relacionadas à receita, otimização de investimento, integração de dados e geração direta de resultados. Por vezes, essa transição configura mais uma obrigação adquirida do que uma vontade, considerando o deslocamento contínuo do Marketing para o centro das decisões corporativas.
A discussão marcou a roundtable “Show me the money: Guia pragmático para provar resultado e escalar o orçamento”, realizada durante o CMO Summit 2026, com a participação de Paula Queiroz, Diretora de Marketing da ZEISS, Leandro Maraccini, Vice-Presidente de Mercado e Comunicação da Vitru Educação, e Cristina Baik, Head de Marketing B2B do Nubank.
Em comum, os executivos compartilham a pressão de provar o impacto das ações de Marketing na planilha geral. Isso exige uma mentalidade mais conectada à eficiência financeira, atribuição de resultado e influência direta nos indicadores de negócio, já que as métricas ligadas apenas a awareness ou alcance já não sustentam sozinhas o crescimento de orçamento.
“Não há espaço para olhar apenas para os drivers de construção de marca. Não podemos criar uma campanha e mostrar a eficiência dela a partir do impacto ou das impressões ou do awareness. Essas métricas continuam sendo importantes e nós conhecemos o valor delas, mas na hora de mostrar para todo mundo, a mentalidade de CFO deve prevalecer. Pensamos em otimização de resultados, incremento de vendas e o que podemos fazer a mais. Esse é o novo papel do CMO”, afirma Cristina Baik.
A missão de reconstruir culturas
Ao chegar à ZEISS, há três anos, Paula Queiroz encontrou uma estrutura que conferia ao Marketing pouca influência estratégica dentro da organização. O primeiro ato foi aproximar a área dos indicadores de negócio e transformá-la em uma participante ativa das discussões corporativas.
O trabalho foi pautado por pragmatismo operacional, leitura constante de vendas e aproximação entre o Marketing e resultado financeiro. Com o tempo, a área saiu da posição de centro de custo e incorporou o conceito de eficiência. “O meu primeiro papel foi entender qual era o meu diferencial e como eu construiria isso. Melhoramos a estrutura, montamos os calendários e colocamos o Marketing dentro da mesa de conversa de negócio para entender quais indicadores precisavam ser mexidos”, afirma a CMO.
Organizada, a companhia passou a buscar projetos capazes de construir valor de marca de forma mais ampla. Um dos movimentos escolhidos foi a criação de uma campanha voltada à conscientização sobre miopia infantil, tema que já fazia parte do portfólio da empresa, mas que até então era comunicado de maneira excessivamente técnica, concentrada em especificações funcionais e argumentos tradicionais da categoria
O desafio passou a ser transformar um produto de prescrição médica em uma conversa com impacto social e emocional mais amplo. A empresa decidiu estruturar a campanha em torno do alerta sobre o crescimento acelerado da miopia infantil no mundo. O tema foi trabalhado não apenas como uma questão ligada à visão, mas também aos impactos sociais, acadêmicos e emocionais provocados pela condição quando não diagnosticada precocemente.
“É um assunto preocupante porque isola as crianças, elas perdem o potencial acadêmico, perdem o potencial social. Uma miopia não diagnosticada impacta demais o futuro delas Então, criamos uma campanha local para alertar sobre o assunto e precisamos tomar decisões. Falaremos com pais, mães, educadores, pediatras, oftalmos?Faremos um call to action, ‘leve o seu filho ao oftalmologista’? Criamos toda uma narrativa em volta disso”, afirma Paula.
A campanha foi acompanhada diariamente por métricas ligadas à evolução do produto e crescimento de vendas e provou um conceito defendido e compartilhado pela CMO. “Quando você sabe o impacto que o business precisa, quando você sabe o que mexerá o ponteiro cria a partir disso, tudo fica mais fácil. Trouxemos poesia para dentro de um tema super complexo e importante e os resultados vieram: as vendas cresceram 60%”, crava.
Novo rumo, novos desafios
No Nubank, a criação da operação B2B surgiu a partir da percepção de que a companhia já possuía grandes empresas utilizando produtos como NuPay e Marketplace sem que existisse uma estrutura dedicada a esse relacionamento. A construção da área começou a partir de testes, validações e pequenos projetos antes da expansão da operação.
Baik descreve uma operação estruturada sobre velocidade de aprendizado, eficiência e capacidade de ajuste contínuo. Antes do primeiro ano completo da operação enterprise, a companhia passou meses testando iniciativas e entendendo quais formatos geravam maior resultado para a nova frente de negócio.
“Os clientes enterprise são os nossos clientes, mas não sabíamos atender enterprise. Estamos falando de um faturamento de bilhões, então precisamos construir essa estrutura olhando para a dor do cliente. Nós aprendemos, consertamos e ajustamos no meio do caminho. Não é preciso construir algo até o final para depois voltar e pensar ‘bom, eu acho que não era bem assim’. O ideal é construir junto com o cliente”, afirma.
Múltiplas dimensões
Na Vitru Educação, a discussão ganhou dimensão operacional e social. Leandro Maraccini ajudou a construir uma estrutura que integra CRM, mídia, UX, pricing, tecnologia e branding em uma única lógica de crescimento. A reorganização da operação permitiu centralizar investimentos e aumentar a eficiência da máquina de aquisição de alunos.
“Os orçamentos ficavam na gestão das unidades de negócio. E o grande movimento que nós fizemos foi centralizar o orçamento na operação de Marketing. Depois, reestruturamos a máquina de marca e a máquina de vendas. Integramos CRM, MarTech, UX, design system, pesquisa de mercado e mensageria. Tudo é dinheiro. E hoje, temos uma máquina muito funcional que salva o orçamento. Quando você faz isso, a estrutura se autoconstrói”, afirma o VP.
O executivo defende que a atuação do CMO deve ser mais conectada à lógica financeira das empresas e à capacidade de tomada rápida de decisão, deslocando o papel do CMO moderno para perto de características que descrevem um CFO. “Hoje, eu consigo controlar a cadeia inteira. Desde a estrutura da marca até o pricing. Isso determina o preço de um curso numa região, numa cidade, ou em um bairro e confere um empoderamento muito grande de tomada de decisão”, diz.
Essa autonomia é considerada essencial para que a Vitru estruture a metodologia de ensino e a distribuição de acordo com a realidade dos estudantes, considerando as diferentes experiências e vivências. Ativa em cerca de 2.600 cidades brasileiras, a instituição atende diferentes contextos regionais, incluindo comunidades indígenas e áreas ribeirinhas.
“O aluno não é um cliente, ele é um aluno. Ele não é CPF, ele é conhecimento. E o que importa para a maioria dos nossos alunos é transformação de vida. Toda vez que eu vejo um motorista do Uber, um entregador do iFood, eu tento fazer uma venda pra ele. Pra transformar a vida dele através da criatividade, por meio do conteúdo e da transformação social”, afirma o executivo.
O debate terminou com uma visão comum entre os participantes: criatividade, branding e propósito continuam centrais para o Marketing, mas precisam operar conectados à lógica de negócio, atribuição financeira e crescimento sustentável das empresas. “Falamos de CAC, de ROI, de ROAS, mas temos que nos lembrar que no fim do dia, falamos de gente. Nós falamos de pessoas, de histórias, de dores e de alegrias”, finaliza Paula Queiroz.
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