Em vendas B2B complexas, o tempo necessário para fechar um negócio raramente depende apenas da disposição do cliente em comprar. Os projetos de tecnologia, cibersegurança e planos de saúde envolvem múltiplos decisores, riscos associados à mudança, canais de venda e, muitas vezes, a necessidade de convencer uma organização inteira de que fazer algo é menos arriscado do que permanecer como está.
Encurtar este ciclo não significa necessariamente acelerar artificialmente a decisão, mas reduzir as incertezas que fazem uma oportunidade avançar, travar ou simplesmente desaparecer. Na roundtable “Vendas complexas: como vencer ciclos de venda longos”, parte do B2B Summit, Fabio Toledo, Chief Revenue Officer da Bowe, mediou uma conversa com Fábio Lima, diretor de Vendas SMB e Canais da Lenovo Brasil, Luiz Karlos Barbosa, vice-presidente da Fortinet Brasil, e Pedro Rodrigues, CRO da Alice.
Os executivos mostraram que a gestão de ciclos extensos passa por uma combinação de confiança, proximidade com os diferentes participantes da compra, conhecimento do negócio do cliente e capacidade de identificar rapidamente quando uma oportunidade ainda tem potencial — ou deixou de ter.
“Em uma jornada de venda complexa, não estamos falando apenas do RH. Há também o diretor e o CEO, que muitas vezes não participaram das reuniões anteriores, mas terão de aprovar a mudança do plano de saúde. Se esse decisor tiver o primeiro contato com a empresa apenas no momento da decisão, a possibilidade de conversão diminui. Por isso, é necessário mapear todos os decisores e começar a construir esse relacionamento muito antes da etapa final da compra”, frisa Rodrigues.
O primeiro obstáculo é o risco da mudança
Em mercados nos quais uma decisão equivocada pode gerar consequências operacionais ou financeiras relevantes, a percepção de risco é um freio para a venda. Em cibersegurança, por exemplo, as escolhas não podem ser tratadas como meras decisões técnicas. Elas fazem parte de toda a estratégia do negócio, aumentando a responsabilidade de quem participa da aprovação de uma solução.
A consequência é um processo mais cuidadoso, que pode entrar em ciclos de repetição quando faltam informações, existe uma dúvida técnica ou o preço não parece adequado ao que está sendo entregue. Isso precisa ser entendido antes que a oportunidade fique presa em um ciclo de indecisão.
“A segurança deixou de ser um elemento de rede ou de tecnologia e se tornou, na maioria das vezes, parte do negócio das empresas. Se, por algum motivo, ela não dá certo, causa uma exposição para quem decidiu por determinada solução. Isso traz um risco, e esse risco provoca excesso de cuidado, que muitas vezes pode interromper o processo ou fazer com que ele se repita. Às vezes é uma questão de preço; outras, um requisito técnico ou a falta de alguma informação. Isso cria um ciclo que empaca o processo”, pontua Barbosa.
A prova de conceito aparece como uma ferramenta para reduzir uma insegurança específica, principalmente quando o cliente ainda não tem clareza sobre a capacidade técnica ou sobre a entrega. Mas nem toda dúvida exige uma POC. Quando a tecnologia já é conhecida e o risco técnico é baixo, introduzir uma etapa adicional pode produzir o efeito contrário e prolongar ainda mais a negociação.
O preço da indecisão
O mesmo princípio aparece em decisões de renovação de infraestrutura. No mercado de tecnologia, o concorrente nem sempre é a principal ameaça à conversão. Muitas vezes, a disputa acontece contra a inércia: o cliente sabe que precisa atualizar seu parque tecnológico, mas prefere adiar a compra porque a operação atual ainda está funcionando.
É nesse ponto que confiança e redução de risco passam a ser tão importantes quanto os atributos técnicos do produto. As potenciais substituições precisam deixar claro que a empresa não colocará em risco aquilo que já funciona. Ao mesmo tempo, a abordagem comercial precisa partir das dores do cliente, e não apenas das características da tecnologia.
“O primeiro tópico é a confiança. Quando você está trocando um parque tecnológico, precisa garantir que, se algo der errado no meio do caminho, você minimamente não vai perder o que já tem. O segundo ponto é evitar as armadilhas. Quem fala de produtos técnicos costuma se encantar tanto com a tecnologia e com todos os benefícios do equipamento que esquece das dores do cliente. É preciso endereçar claramente qual dor será cuidada nesse processo”, destaca Fábio Lima.
A customização entra como uma terceira camada. Depois de resolver o problema central, serviços e adaptações capazes de facilitar a operação podem ajudar a transformar uma troca potencialmente traumática em uma experiência mais conveniente. Isso ganha peso quando o custo de adiar a decisão começa a ser comparado ao investimento necessário para realizá-la.
Um estudo da Gartner mostra que entre 40% e 60% das vendas em uma jornada de compra qualificada não acontecem porque o decisor não toma a decisão, e não necessariamente porque a empresa perdeu para um concorrente. O problema, nesse caso, não é a derrota competitiva, mas o adiamento.
A decisão começa antes da proposta
No mercado de planos de saúde, a dificuldade assume outra forma. A troca de fornecedor envolve diretamente a área de Recursos Humanos, mas a decisão não termina nela. Outros executivos podem participar da aprovação, inclusive pessoas que não acompanharam as etapas anteriores da negociação. Se esse decisor entrar no processo apenas no momento de assinar, a empresa corre o risco de apresentar sua proposta tarde demais.
Pedro Rodrigues defende uma estratégia de transparência desde o início. Em vez de esconder os problemas que podem surgir durante a mudança, a venda precisa preparar o potencial cliente para eles. Uma das ferramentas utilizadas pela Alice é aproximar os profissionais de RH que estão avaliando a troca de outros profissionais de RH que já passaram por esse processo.
“Incentivamos esse diálogo e orientamos que também sejam apontados os aspectos que ainda não funcionam tão bem e que precisam ser aprimorados. Ao estabelecer esse nível de transparência, você prepara o prospect para os desafios que surgirão ao longo do processo. Haverá objeções durante a troca de um plano de saúde, e isso é um fato. Não é possível ocultá-las durante a negociação; pelo contrário, é preciso conduzir o processo com o máximo de transparência”, afirma o executivo.
A estratégia desloca parte do trabalho comercial para um momento anterior à oportunidade propriamente dita. Em uma venda complexa, o objetivo não é apenas estar presente quando o cliente decide pesquisar fornecedores, mas construir familiaridade antes que a shortlist seja formada.
Na Alice, esse trabalho pode começar anos antes do fechamento. Rodrigues relata casos em que a empresa inicia o relacionamento com um lead dois ou três anos antes da venda, identifica posteriormente o corretor responsável e também trabalha esse relacionamento até que a oportunidade esteja madura.
Esse planejamento se torna ainda mais relevante quando a venda acontece por meio de canais. O corretor funciona como um influenciador importante, mas não substitui o trabalho direto da empresa com os decisores. A estratégia precisa contemplar tanto quem influencia a recomendação quanto quem efetivamente aprova a compra.
Canais exigem uma nova camada de gestão
A venda indireta acrescenta complexidade ao processo porque coloca outro participante entre fornecedor e cliente. Ao mesmo tempo, esse parceiro pode reduzir significativamente as barreiras iniciais de entrada. Ele já possui o relacionamento, o conhecimento do mercado e, em muitos casos, acesso que o fabricante não teria sozinho.
Na Lenovo, essa relação é tratada como uma extensão da estratégia comercial, e não como uma terceirização da venda. O desafio é manter o parceiro engajado mesmo quando ele trabalha com diversas marcas. O registro de oportunidades é uma das ferramentas utilizadas para criar esse incentivo: ao compartilhar antecipadamente uma oportunidade, o parceiro recebe proteção e uma condição especial caso seja o primeiro a registrá-la.
“Quando você inclui o canal, precisa olhar todos os passos, inclusive como vai cativar esse parceiro. Ele também é multimarcas. Uma das ferramentas que temos é o registro de oportunidade, porque a informação que o parceiro possui é muito valiosa. Queremos saber para quem ele venderá e qual é o tamanho da oportunidade, mas ele não abrirá essa informação se não tiver nenhum benefício”, frisa Lima.
A vantagem aparece sobretudo nas primeiras etapas. O parceiro consegue superar mais rapidamente as barreiras internas porque já conhece o cliente e possui um relacionamento estabelecido. Isso também funciona como um termômetro da disposição da empresa em avançar.
O outro lado é a necessidade permanente de capacitação. As certificações, programas e atualização de informações demandam tempo e estrutura, além de criarem o desafio de garantir que a mensagem chegue corretamente à ponta. A comunicação, portanto, passa a ser parte central da administração do canal.
Na Fortinet, a estratégia é estruturada essencialmente pela venda indireta. A empresa procura compensar a distância adicional mantendo equipes próximas tanto dos parceiros quanto dos clientes. A presença regional é usada para compreender características locais e transformar esse conhecimento em vantagem comercial.
“Quando falamos de segurança de negócios, normalmente falamos de um ciclo mais longo porque envolve decisões muito estratégicas. O que fizemos para acelerar ao longo do tempo, mesmo sendo uma venda indireta, foi ter um time regional e próximo dos clientes e dos parceiros. Hoje a Fortinet tem pessoas próprias em 24 estados do país para entender as características, a cultura, e ter proximidade com o canal e compreender a melhor maneira de ajudar na construção dos negócios”, afirma Barbosa.
Previsibilidade é a resposta para metas de curto prazo
A diferença entre os ciclos de vendas longos e as metas trimestrais cria uma tensão conhecida pelas equipes comerciais. Se uma oportunidade pode levar seis, nove meses ou até um ano para ser concluída, uma meta calculada a cada três meses não pode depender exclusivamente do fechamento de negócios iniciados naquele período.
A saída, acrescenta Barbosa, é acompanhar os indicadores de evolução, construir pipeline continuamente e criar recorrência suficiente para que os fechamentos não fiquem concentrados em poucos momentos. Os indicadores não aceleram individualmente cada oportunidade, mas permitem enxergar o estágio em que cada negócio está e reduzir os períodos de ausência de resultados.
“Você precisa construir regularidade. As vendas de segurança e tecnologia, justamente por serem sensíveis e estratégicas, podem levar seis meses, nove meses ou até anos. O que fazemos é criar indicadores e acompanhar a evolução e o trabalho do nosso time nesses negócios, assim como o trabalho dos parceiros e canais. Isso não faz com que a venda feche mais rápido; faz com que você tenha visibilidade do que está acontecendo”, explica.
A construção de demanda aparece como outra forma de reduzir a dependência de abordagens frias. Em vendas complexas, a marca pode entrar no processo antes de existir uma oportunidade formal no CRM. O trabalho do Marketing adquire a função de construir reconhecimento e familiaridade antes da etapa de consideração.
Na Alice, essa necessidade levou a uma mudança de posicionamento. A empresa identificou que, diante de concorrentes consolidados, uma marca que apenas se apresentasse como mais uma opção poderia enfrentar resistência justamente no momento da decisão. O reposicionamento buscou transformar essa diferença em uma característica central da marca.
“Quando percebemos que isso chegava ao decisor e ele tinha algum nível de resistência, mudamos totalmente e posicionamos a nossa marca como desafiadora. O resultado tem sido muito bom e temos conseguido crescer bastante. Em um mercado com players muito consolidados, tivemos que ir exatamente para esse ponto: eu, o corretor e o RH vamos desafiar o status quo e lutar pela saúde das pessoas”, finaliza Rodrigues.
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