O Brasil avançou no ranking global de felicidade, mas esse movimento convive com um dado que cresce em ritmo mais acelerado dentro das empresas: o aumento dos afastamentos por saúde mental. O país ocupa a 32ª posição entre 147 nações no Relatório Mundial da Felicidade 2026, com pontuação média de 6,634, enquanto mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais foram registrados em 2025, segundo o Ministério da Previdência Social.
A contradição ganha força dentro do Marketing, uma das áreas mais pressionadas por performance, velocidade e adaptação constante. Ao mesmo tempo em que constrói narrativas de marca baseadas em propósito, pertencimento e conexão, a área enfrenta dificuldades para sustentar esses mesmos valores internamente.
Esse descompasso ajuda a explicar o que a pesquisadora Vanda Lohn, doutora em Ética e Sustentabilidade e especialista em Felicidade Corporativa, define como um paradoxo estrutural. “Embora a identidade cultural e os laços afetivos impulsionem o bem-estar, os ambientes de trabalho operam na direção oposta, falhando em sustentar essa percepção no longo prazo”, afirma.
No Marketing, esse efeito é potencializado por rotinas marcadas por múltiplos canais, pressão por resultado e ciclos curtos de entrega. A consequência é a perda gradual de percepção de impacto individual, criando um ambiente propício ao que a pesquisadora Jennifer D. Wallace chamou, durante o SXSW, de “anti-mattering”.
Segundo Wallace, o sentimento de relevância no trabalho depende de quatro dimensões: sentir que sua presença tem valor, ser reconhecido, perceber investimento no seu desenvolvimento e entender que sua contribuição faz diferença. Quando esses elementos desaparecem, surgem sintomas como desengajamento, solidão e burnout. “Dizer para alguém que seu trabalho importa custa pouco, mas pode ter um impacto enorme”, defende.
Equilíbrio entre resultado e gestão emocional
A discussão ganha ainda mais peso quando conectada às evidências do estudo mais longevo sobre desenvolvimento adulto, conduzido pela Universidade de Harvard. Para o psiquiatra Robert Waldinger, diretor da pesquisa, “a qualidade dos vínculos interpessoais, e não o acúmulo de riqueza ou status, é o principal preditor de uma vida saudável e satisfatória ao longo do tempo”.
No ambiente corporativo, isso desloca o papel das lideranças, especialmente no Marketing. A área, que depende diretamente de criatividade, repertório e colaboração, passa a exigir gestores capazes de equilibrar a cobrança por resultado com gestão emocional.
Esse movimento já aparece nos dados. De acordo com estudo da McKinsey & Company, equipes lideradas por gestores com alta inteligência emocional apresentam até 23% mais engajamento e menor rotatividade.
Para Patrícia Suzuki, CHRO da Redarbor Brasil, detentora do Infojobs, essa mudança é estrutural. “O líder de 2026 não será apenas alguém que entrega resultados, mas alguém capaz de lidar bem com as emoções do seu time, essencialmente em contextos de pressão contínua”, afirma.
A executiva chama atenção para os custos invisíveis de uma liderança despreparada. “Conflitos que não são tratados, comunicação ineficiente e ausência de escuta geram custos invisíveis que aparecem depois como turnover, afastamentos e queda de produtividade”, frisou.
Geração busca pertencimento
Ao mesmo tempo, a chegada de novas gerações amplia a pressão por mudança. Dados do próprio Relatório Mundial da Felicidade indicam que o pertencimento é um dos principais preditores de bem-estar entre jovens. Para Vanda Lohn, isso deve servir como alerta estratégico para as empresas. “Se o pertencimento é o principal preditor de felicidade na juventude, as empresas precisam evoluir de simples locais de trabalho para comunidades de suporte”, diz.
O Marketing enfrenta um desafio adicional: a área que traduz comportamento em narrativa precisa, primeiro, resolver suas próprias contradições internas. O avanço da inteligência artificial e da automação aumenta a eficiência, mas não resolve a ausência de reconhecimento e conexão humana. O diferencial competitivo, segundo Vanda, não será apenas tecnológico. Será a capacidade de fazer pessoas se sentirem relevantes.
O Brasil parte de uma vantagem importante, baseada na força de seus vínculos sociais. O desafio está em transformar esse ativo em prática organizacional consistente. Como resume Vanda Lohn, “o desafio agora não é ser mais feliz, é aprender a não adoecer no trabalho”.
Criatividade sob pressão: da saturação ao silêncio
A pressão sobre os times de Marketing não acontece isoladamente. Ela é reflexo direto de um ecossistema cada vez mais saturado, onde produzir deixou de ser diferencial e passou a ser obrigação.
Durante o CMO Summit, Guilherme de Bortolli chamou atenção para esse cenário ao destacar que nunca foi tão barato produzir Marketing e, ao mesmo tempo, nunca houve tanto conteúdo competindo pela atenção das pessoas. O resultado é um ambiente em que as marcas passam a se repetir, disputando espaço com variações do mesmo discurso, formatos e ideias. “Não adianta fazer muito Marketing e ter pouco impacto”, afirmou.
A leitura reforça o movimento que vem sendo observado no setor: o excesso de produção levou a uma espécie de esgotamento criativo. O feed, como apontou o executivo, “mostra o mesmo conteúdo infinitas vezes, mas em cores e formatos diferentes”, evidenciando uma lógica de escala que prioriza volume, mas compromete a relevância.
Esse cenário ajuda a explicar o deslocamento entre saturação e silêncio. De um lado, equipes pressionadas a produzir mais, mais rápido e em mais canais. Do outro, a dificuldade crescente de gerar algo que, de fato, capture atenção e construa significado.
É nesse ponto que a discussão sobre saúde mental e a crise de criatividade se cruzam. Ambientes que operam sob pressão constante tendem a reduzir repertório, limitar risco criativo e reforçar padrões — exatamente o oposto do que o Marketing precisa para se diferenciar.
A consequência é um ciclo difícil de sustentar: quanto mais se produz sem impacto, maior a pressão por volume. E quanto maior a pressão, menor a capacidade de criar algo relevante.
O que emerge desse contexto é uma mudança de lógica. A criatividade deixa de ser apenas execução e passa a ser critério estratégico. Em um ambiente saturado, ela se consolida como a última barreira real de diferenciação.
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