Enquanto a tecnologia da Inteligência Artificial assume atividades operacionais, repetitivas e tarefas de execução, competências frequentemente associadas ao escopo humano, como o pensamento crítico, discernimento, criatividade e empatia ganham importância na construção de diferenciais competitivos.
A interseção entre o trabalho humano e o digital abre precedentes para uma revisão não apenas das habilidades profissionais de cada colaborador, mas também da maneira como as empresas organizam as equipes e preparam as lideranças. Essa é a base do conceito de futuro híbrido do trabalho, que combina profissionais humanos e agentes digitais em uma mesma estrutura de colaboração.
Participando do Podcast Mundo do Marketing, a autora e palestrante especializada em futuro e tecnologia Martha Gabriel defendeu que o avanço tecnológico precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento de capacidades humanas, especialmente aquelas relacionadas à tomada de decisões e à avaliação das consequências do uso da inteligência artificial.
"Existe um paradoxo: quanto mais tecnologia temos no mundo, mais as pessoas sentem falta de aspectos essencialmente humanos. A tecnologia começa a assumir atividades repetitivas com maior precisão, mas precisamos das pessoas para trazer as dimensões emocional, ética e empática. Se o futuro não for híbrido, teremos apenas tecnologia. E é importante que os seres humanos também façam parte desse futuro", disse a especialista.
Pensamento crítico como proteção contra a dependência tecnológica
A ampliação do uso da inteligência artificial também coloca em discussão os limites da delegação de atividades às máquinas. Embora ganhos de produtividade e economia de tempo sejam incentivos imediatos para incorporar essas ferramentas, a decisão sobre o que automatizar precisa considerar consequências que vão além dos resultados operacionais.
O raciocínio passa pela avaliação dos riscos envolvidos em cada aplicação, pela compreensão do funcionamento da tecnologia e pela identificação de possíveis impactos em escala. Em atividades que envolvem decisões importantes, por exemplo, a falta de entendimento sobre o que um sistema está executando pode comprometer os resultados, e a governança passa a englobar a própria estratégia de utilização da IA.
"Quando pensamos em utilizar inteligência artificial, precisamos considerar várias dimensões. A primeira é o benefício, porque quanto maior ele for, maior será o incentivo para usar a ferramenta. Mas também precisamos perguntar quais são os riscos, o que acontece se houver um erro e se as consequências podem ser revertidas. Outra questão é saber se realmente entendemos o que essa tecnologia está fazendo. Se não compreendemos seu funcionamento, não deveríamos utilizá-la. No caso dos agentes, por exemplo, precisamos considerar também o impacto em escala e estabelecer governança", ponderou Martha.
Outro aspecto dessa avaliação é o risco de dependência tecnológica. A facilidade de delegar atividades pode comprometer o desenvolvimento de competências que continuam importantes para a atuação profissional. Por isso, a decisão sobre o que entregar à inteligência artificial precisa considerar o valor daquela atividade para a formação e a manutenção das capacidades individuais.
A diferença está entre tarefas que já foram dominadas e aquelas que ainda exigem aprendizado ou desenvolvimento intelectual. Uma pessoa que já sabe construir planilhas pode delegar essa execução à IA sem necessariamente perder uma competência importante. Para quem está aprendendo, entretanto, realizar a atividade continua sendo parte fundamental do processo de formação.
O mesmo princípio vale para atividades mais especializadas. Martha utiliza a música como exemplo: depois de estudar piano durante sete anos, embora não seja pianista profissional, desenvolveu outras áreas de conhecimento que permitem delegar determinadas tarefas. Para um músico que depende da execução instrumental como competência central, a mesma escolha pode representar uma perda significativa de habilidade.
"Precisamos avaliar o que estamos delegando e se aquilo é importante para o nosso desenvolvimento. Se você já sabe fazer uma planilha, por exemplo, pode delegar essa tarefa à inteligência artificial. Mas, se está aprendendo a fazer a primeira planilha, precisa executá-la. Já os processos que envolvem tomada de decisão, riscos ou atividades que desenvolvem a capacidade de pensar não deveriam ser delegados. Cada pessoa precisa identificar, em sua própria trajetória, quais competências pode deixar de exercitar e quais precisa continuar desenvolvendo", explicou a especialista.
Agentes de IA exigem novas competências de gestão
A entrada dos agentes digitais nas estruturas corporativas amplia essa discussão para além da produtividade individual. Quando sistemas passam a assumir funções antes desempenhadas por profissionais, as empresas precisam repensar a organização dos fluxos de trabalho, a distribuição de responsabilidades e os mecanismos de supervisão.
O desafio passa a envolver a orquestração de equipes híbridas, nas quais pessoas e agentes de inteligência artificial compartilham atividades. Isso exige estabelecer papéis para os sistemas, definir como as informações circularão entre os diferentes integrantes e determinar quem será responsável pela supervisão de cada etapa.
A gestão desse modelo combina conhecimentos técnicos e competências comportamentais. Colaboração, resiliência, criatividade e adaptabilidade aparecem entre as habilidades necessárias para trabalhar nesse ambiente. O pensamento crítico, entretanto, ocupa uma posição central, pois permite avaliar quando e como utilizar as demais capacidades.
"Se a IA está assumindo tudo o que envolve execução, passam a ter mais importância o discernimento, as habilidades relacionadas aos relacionamentos humanos, a empatia e o pensamento de alto nível. Estamos entrando em um cenário de equipes híbridas, formadas por agentes e pessoas, o que exige uma nova competência de gestão. Precisamos criar personas para esses agentes, entender quais informações devem trocar com os profissionais, quem supervisiona quem e como tudo isso se encaixa no fluxo de trabalho", frisou Martha.
A capacidade de administrar essa convivência tecnológica também depende de uma mudança na formação profissional. O desenvolvimento de pensamento crítico não pode ficar restrito a treinamentos pontuais ou às equipes diretamente envolvidas com inteligência artificial. É necessário estimular uma cultura de questionamento e aprendizado contínuo, dentro e fora das organizações.
Liderança precisa oferecer direção em meio à aceleração
A transformação das estruturas de trabalho aumenta a responsabilidade dos gestores. Com tecnologias e modelos de negócio mudando rapidamente, a velocidade de execução, isoladamente, não garante que uma organização esteja avançando na direção correta. A liderança precisa interpretar sinais de mudança, avaliar possibilidades e orientar as equipes diante de diferentes cenários de futuro.
Essa atuação ganha importância porque o ambiente de negócios não permite prever com precisão todos os desdobramentos das transformações tecnológicas. Em vez de trabalhar com uma única perspectiva, os gestores precisam considerar cenários desejáveis e outros que devem ser evitados, identificando caminhos para aproveitar oportunidades e reduzir riscos.
No caso das lideranças de Marketing, isso significa desenvolver uma cultura em que profissionais questionem ferramentas, resultados e soluções aparentemente prontas. A adoção de uma tecnologia que funcionou em outra empresa, por exemplo, não garante o mesmo resultado em uma organização com contexto, necessidades e estrutura diferentes.
"Não adianta ser ágil se você não está seguindo na direção correta. Hoje temos tanta aceleração que já não conseguimos enxergar claramente o futuro. O que podemos identificar são sinais e, a partir deles, construir cenários. A liderança precisa conduzir a organização pelo caminho desejado, ajudando a aproveitar os cenários positivos e evitar os negativos. Depois, precisa orientar as equipes nessa direção. Caso contrário, as pessoas ficam perdidas", afirma.
O trabalho do gestor também envolve estimular a reflexão antes da tomada de decisões. Em vez de simplesmente aceitar uma solução porque ela apresentou bons resultados em outro contexto, cabe à liderança investigar as condições em que foi aplicada e avaliar se faz sentido reproduzi-la.
A mesma postura deve orientar a relação entre áreas, especialmente Marketing e Tecnologia, que frequentemente precisam trabalhar juntas na implementação de novas soluções. A capacidade de questionar pressupostos, solicitar evidências e considerar alternativas ajuda a evitar decisões precipitadas e aplicações inadequadas.
Martha compara essa responsabilidade à condução de uma canoa: se cada pessoa remar em uma direção diferente, o grupo não conseguirá avançar. A colaboração precisa estar associada a um objetivo compartilhado, e é papel do líder estabelecer essa orientação e desenvolver o pensamento crítico dos profissionais.
Atitude ganha importância na contratação de profissionais
As mudanças também alteram os critérios de valorização no mercado de trabalho. Tradicionalmente, o conhecimento técnico e a capacidade de executar determinadas atividades funcionavam como importantes diferenciais na contratação. Profissionais eram incorporados às equipes porque dominavam habilidades ou conhecimentos que complementavam os dos demais integrantes.
Com a inteligência artificial ampliando o acesso a informações e assumindo tarefas especializadas, esse modelo perde parte da força. O conhecimento e a habilidade técnica continuam necessários, mas deixam de representar, isoladamente, uma vantagem competitiva tão significativa. A atitude passa a ter maior peso na capacidade de aprender, adaptar-se e desenvolver novas competências.
A mudança está relacionada aos três pilares que compõem uma competência profissional: conhecimento, habilidade e atitude. Se antes as organizações priorizavam os dois primeiros, a expansão da IA desloca a atenção para o terceiro, que influencia diretamente a maneira como cada pessoa utiliza o que sabe e se prepara para aprender aquilo que ainda não domina.
"Qualquer competência tem três pilares: conhecimento, habilidade e atitude. Até pouco tempo, éramos contratados principalmente pelo conhecimento e pelas habilidades, porque integrávamos uma equipe para complementar aquilo que outra pessoa sabia ou conseguia fazer. No passado, as empresas até toleravam profissionais com atitudes ruins quando eles tinham conhecimentos ou habilidades muito específicos. Mas o que acontece quando a inteligência artificial passa a ter acesso a todo esse conhecimento e a executar essas atividades? O conhecimento deixa de ser um diferencial e passa a ser um recurso. É na atitude que está a diferenciação", finalizou Martha.
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