A integração entre áreas, a revisão de estruturas departamentais e a incorporação da Inteligência Artificial exigem uma mudança na maneira como as equipes de Marketing trabalham. Mais do que incorporar ferramentas, as empresas precisam aproximar tecnologia e estratégia, reduzir barreiras internas e direcionar profissionais para objetivos de negócio compartilhados.
Enquanto algumas companhias concentram Marketing, tecnologia e inovação sob uma mesma liderança, outras adotam squads multidisciplinares ou revisam a composição das equipes para ganhar eficiência. O ponto de convergência está na necessidade de abandonar uma atuação concentrada em entregas isoladas e estabelecer uma relação mais direta entre as iniciativas de Marketing e os resultados da organização.
A discussão esteve no centro da roundtable “Marketing Re-Coded: O desenho das novas equipes de Marketing na Era da IA e dos dados”, realizada durante o CMO Summit 2026. O encontro foi conduzido por Marcos Facó, diretor de Comunicação e Marketing da Fundação Getulio Vargas (FGV), e reuniu Renato Costa, CIO, CMO e CSO da Odontoprev, Leonardo Queiroz, ex-VP de Marketing e Vendas da Cruzeiro do Sul Educacional, e Diego Decks, CEO da Peça Rara.
Na Odontoprev, a reorganização começou pelo reconhecimento de que a separação entre os departamentos prejudicava a experiência do consumidor. O desenvolvimento de produtos, a estratégia de Marketing e a implementação tecnológica aconteciam em etapas independentes e a falta de comunicação entre as áreas comprometia a velocidade das entregas. Em alguns casos, isso fazia com que a solução chegasse ao mercado quando já não correspondia às necessidades dos clientes.
A resposta foi concentrar diferentes funções sob uma mesma diretoria, reunindo pesquisa, produto, Marketing, tecnologia, inovação, sustentabilidade, lançamento e trade. A estrutura permite que as decisões percorram um fluxo integrado, desde a identificação das demandas até o desenvolvimento da solução e a comunicação ao público. “Ao colocar essas áreas na mesma diretoria, reduzimos os atritos e estabelecemos um objetivo comum. Começamos pela pesquisa, avançamos para o produto e, então, desenvolvemos a estratégia de lançamento e a experiência do cliente”, explicou Renato Costa.
Uma mudança leva a outra
A mudança também alterou a maneira como a companhia identifica novas oportunidades. Em vez de desenvolver produtos com base naquilo que internamente se imagina que o consumidor deseja, a organização passou a aproximar pesquisa e desenvolvimento das demandas efetivamente identificadas no mercado.
Na Cruzeiro do Sul, a transformação segue uma lógica semelhante de integração, mas utiliza os squads como principal instrumento de reorganização. O modelo procura superar a estrutura departamental tradicional, na qual cada área possui metas próprias e pode acabar priorizando seus indicadores individuais em detrimento do resultado geral da companhia.
A proposta é reunir profissionais de diferentes especialidades em equipes multidisciplinares, com autonomia e indicadores compartilhados. Na prática, a organização passa a ser estruturada em torno das jornadas do cliente, incluindo aquisição, conversão de matrículas e permanência dos alunos.
“Na squad de permanência, por exemplo, temos profissionais de todas as áreas trabalhando com o mesmo KPI e a mesma meta. O financeiro continua tendo suas responsabilidades, assim como as demais áreas, mas todos trabalham em conjunto para alcançar o resultado geral. A métrica do squad vale mais do que a métrica individual. Dessa forma, saímos de uma estrutura organizacional baseada em departamentos e metas isoladas para outra orientada pelas jornadas do cliente”, disse Leonardo Queiroz.
Redesenho das equipes acompanha mudanças no modelo de negócio
A reorganização da Peça Rara partiu de uma necessidade diferente: adaptar a estrutura de Marketing à transformação do próprio posicionamento da empresa. A rede, que tinha origem familiar, passou por uma mudança societária com a entrada do grupo SMZTO, que adquiriu participação no negócio por meio de um aporte.
A nova fase exigiu uma revisão da maneira como a marca se apresentava ao mercado. Até então, a comunicação estava muito concentrada no propósito social do negócio. Uma pesquisa com consumidores mostrou, entretanto, que 70% dos clientes procuravam a Peça Rara principalmente pelos preços, pela possibilidade de encontrar roupas de qualidade e por marcas conhecidas a valores menores.
O resultado levou a companhia a rever a estratégia e a estrutura da equipe. Com um quadro considerado excessivo para as necessidades daquele momento, a liderança optou por reduzir o número de profissionais e ampliar as responsabilidades individuais, buscando maior controle sobre as atividades e melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.
“Precisávamos rever praticamente tudo. A pesquisa mostrou que 70% dos nossos clientes não chegavam à Peça Rara pelo propósito da marca, mas pelo preço. Eles encontravam roupas de qualidade e marcas interessantes por valores menores. Aquilo que considerávamos uma verdade precisava ser revisto. Tínhamos uma equipe um pouco inflada e precisávamos reduzi-la para conseguir ter mais controle sobre o que estava acontecendo. As pessoas passaram a assumir mais responsabilidades, e, embora o começo tenha sido desafiador, foi um ano muito enriquecedor”, explicou Diego Decks.
A revisão organizacional acompanhou uma estratégia de expansão do mercado de segunda mão. Além de comunicar os atributos econômicos da categoria, a Peça Rara passou a trabalhar para ampliar a compreensão do consumidor sobre o reaproveitamento de roupas e a circularidade. A empresa também buscou mostrar que o segmento pode combinar propósito socioambiental e sustentabilidade financeira para as franquias.
O ajuste foi acompanhado por um crescimento de 25% da companhia no ano mencionado durante o encontro, diante de um mercado que, segundo Decks, avançava entre 7% e 8%. A rede contava com 130 lojas no Brasil e trabalhava para ampliar a presença da categoria no varejo, aproximando-se de outros agentes do mercado de moda e de segunda mão.
IA exige profissionais de Marketing mais próximos dos dados
A incorporação de tecnologia às equipes também modifica o perfil de profissionais necessários para sustentar as novas estruturas. Na Odontoprev, a integração entre Marketing e TI permitiu ampliar a capacidade de análise e interpretação de dados, com a incorporação de especialistas que não faziam parte da composição tradicional das equipes de Marketing.
O tamanho e a diversidade da base de consumidores ajudam a explicar essa necessidade. A companhia reúne 9,3 milhões de clientes em todo o Brasil, o que torna insuficiente trabalhar apenas com grandes agrupamentos de público ou pesquisas realizadas em intervalos extensos. A personalização depende de identificar mudanças de comportamento e necessidades com maior velocidade.
A estrutura de inteligência passou a reunir estatísticos, matemáticos, físicos, engenheiros e economistas. A empresa também trabalhava na formação de uma equipe de cinco a seis profissionais dedicada à Inteligência Artificial no Marketing e à interface com a área de tecnologia.
“Há cinco ou seis anos, não tínhamos uma área de analytics estruturada, nem estatísticos ou matemáticos dentro da empresa. Hoje, percebemos que, para colocar o cliente realmente no centro e ouvi-lo em tempo real, não conseguimos mais trabalhar apenas com um time tradicional. Temos 9,3 milhões de clientes e, se quisermos compreender esses diferentes perfis e desenvolver estratégias específicas, precisamos de tecnologia. Ela não pode estar presente apenas porque virou moda. Precisa facilitar atividades que seriam humanamente impossíveis de executar na velocidade exigida pelo consumidor”, ponderou Renato Costa.
Inteligência Artificial ganha novos contornos
Na Cruzeiro do Sul, a Inteligência Artificial é entendida como um instrumento para ampliar a capacidade de execução, mas não como uma vantagem competitiva isolada. A avaliação é que o acesso às ferramentas de análise e tratamento de dados tende a se tornar cada vez mais disseminado. Por isso, o diferencial estará na capacidade de transformar essas informações em soluções que gerem valor para o cliente.
Essa visão desloca a discussão da quantidade de ferramentas disponíveis para a construção de processos capazes de integrar tecnologia, conhecimento do negócio e objetivos estratégicos. A hiperpersonalização, por exemplo, só representa uma vantagem quando resulta em uma experiência que efetivamente diferencia a empresa de seus concorrentes.
“Daqui a poucos meses, a Inteligência Artificial será uma commodity. Entender e tratar dados também será algo que muitas empresas poderão contratar. A grande questão é o que cada organização faz com essas informações. Não basta construir uma tarefa ou implementar uma ferramenta. É preciso desenvolver um sistema que utilize os dados em benefício do cliente e do resultado do negócio. É isso que vai construir uma vantagem competitiva”, argumentou Leonardo Queiroz.
Na Peça Rara, a aplicação da tecnologia está diretamente relacionada à complexidade da operação de segunda mão. Embora seja um negócio essencialmente físico, a companhia possui um volume expressivo de pontos de contato com consumidores e fornecedores. Cada peça recebida passa por processos de triagem, avaliação de conservação e precificação, atividades que representam oportunidades de ganho de eficiência.
Uma das iniciativas em desenvolvimento utiliza imagens do próprio guarda-roupa do fornecedor para realizar uma pré-triagem e estimar valores com base no histórico de compras e vendas da rede. A proposta é antecipar parte do trabalho que atualmente acontece nas lojas, reduzindo etapas da jornada de quem deseja vender roupas.
O projeto também está relacionado à construção de um canal de comércio eletrônico. No ano anterior ao encontro, a Peça Rara movimentou 6 milhões de peças. Como cada item possui características próprias e constitui um SKU individual, fotografar e cadastrar todo o estoque por meio dos processos tradicionais representaria um desafio operacional significativo.
“A IA pode nos ajudar a melhorar o fluxo que já existe. Estamos desenvolvendo uma solução para que o fornecedor fotografe as peças do próprio guarda-roupa e, com base no histórico de compras e vendas, consigamos fazer uma pré-triagem e estimar os preços antes de ele chegar à loja. Ainda será necessário conferir fisicamente as roupas, mas podemos eliminar algumas etapas. Esse projeto também faz parte da construção de um e-commerce, aproveitando as imagens feitas pelos próprios fornecedores para alimentar a plataforma”, detalhou Decks.
A conversa continua em 2027
A discussão sobre o redesenho das equipes de Marketing aponta para transformações que tendem a ditar o mercado nos próximos anos e envolvem estrutura, processos, tecnologia e competências humanas.
Esses desafios também estarão no centro das próximas discussões sobre o futuro da liderança de Marketing. O CMO Summit 2027, marcado para 9 e 10 de março, no Expo Center Norte, em São Paulo, já está com a venda de ingressos aberta. Entre outras coisas, a próxima edição dará continuidade ao debate sobre como as lideranças podem preparar as organizações para as mudanças que estão redefinindo o mercado.
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