Para as empresas B2B, a missão de ampliar a receita envolve uma equação em que volume, margem, custo de aquisição, eficiência comercial e retenção precisam avançar de forma coordenada. Quando um desses elementos sai do lugar, o crescimento pode até aparecer nos dashboards, mas perder valor no resultado.
A organização desses elementos em uma ordem coesa foi debatida na roundtable “A engenharia da escala: como crescer com eficiência e rentabilidade”, que reuniu Maria Barreto, VP Comercial da Conexa Saúde, Ricardo Kaoru, CEO da ConectCar, Roberto Arruda, CRO da Skyone, e Fabricio Arrivabene, Diretor Comercial da Tenda, no B2B Summit.
Os caminhos do avanço colocam a tecnologia no centro da discussão, especialmente à medida que as empresas passaram a buscar formas de ampliar a capacidade comercial sem fazer o custo operacional crescer na mesma proporção. A inteligência artificial, por exemplo, já é incorporada à própria definição de onde concentrar esforços e de quais clientes têm maior potencial de gerar valor.
“A grande discussão é a relação entre eficiência e crescimento. Enfrentamos um mercado volátil, que muda o tempo todo. Se conseguirmos colocar a inteligência artificial em pontos fundamentais da operação, podemos começar a sair desse pêndulo entre eficiência e crescimento”, afirma Roberto Arruda.
Da expansão ao desenho de uma operação sustentável
Escalar um negócio exige manter preços consistentes, controlar custos e garantir um retorno real sobre o investimento. E quando empresas maduras decidem acelerar de forma mais agressiva, o travamento costuma vir acompanhado de impasses estruturais profundos.
No caso da ConectCar, a trajetória ilustra bem esse dilema. A companhia passou os primeiros dez anos de existência operando em ritmo lento, estacionada pouco abaixo de 1 milhão de clientes e focada em um modelo exclusivamente direto ao consumidor (B2C). O entrave principal não reside apenas na ambição de crescer, mas na dificuldade de sustentar financeiramente o ritmo do avanço.
A virada de chave ocorreu em duas frentes complementares: primeiro, por meio de um rigoroso enxugamento de custos para adequar a empresa à própria realidade financeira e apresentar uma proposta sólida aos sócios; depois, com a reformulação do modelo de negócio, deixando de apostar exclusivamente no B2C para ancorar a estratégia em canais de parceiros.
“O crescimento só passou a ser escalável quando conseguimos combinar uma operação muito mais eficiente, com uma base de custos compatível com o tamanho da empresa, a um canal de distribuição mais adequado ao produto. O B2C tem um custo de aquisição elevado e, à medida que cresce, essa pressão aumenta. Trabalhar com parceiros permitiu reduzir o CAC por meio da estrutura de distribuição deles e foi fundamental para destravar a expansão”, afirma Ricardo Kaoru.
O custo da escala passa pelo desenho da força comercial
Na construção civil, a equação ganha variáveis diferentes. A Tenda precisa vender entre 2 mil e 2,5 mil apartamentos por mês, em um negócio no qual a decisão comercial antecede em anos a entrega do produto. Isso torna especialmente delicado o equilíbrio entre velocidade de vendas, preço e custo de selling.
A experiência da pandemia expôs esse risco. A empresa havia priorizado velocidade em determinado momento para garantir o caixa operacional. Em outro, buscou rentabilidade. Como o imóvel é vendido antes de ser construído, a elevação dos custos posteriores pode comprimir uma margem que já estava contratada. A resposta passou pelo esforço de recuperar preço e controlar o custo da venda.
A empresa optou por manter uma força comercial própria em regime CLT, mesmo diante de um mercado no qual predominam equipes autônomas remuneradas por comissão. A estrutura tem custo fixo, mas reduz o custo associado à venda e, ao mesmo tempo, funciona como uma base para formação de futuros coordenadores, gerentes e diretores.
“Gente é um pilar prioritário para a empresa, independentemente do avanço da tecnologia. É das pessoas que vem a criatividade, a capacidade de trazer novidades e as diferentes formas de comportamento e entendimento. Nossa força própria é também um celeiro de talentos, de onde saem futuros coordenadores, gerentes e diretores. Na pandemia, poderíamos ter descartado 50% ou 60% da nossa força de vendas própria, mas seguramos. Depois da pandemia, começamos a bater recordes sucessivos de vendas de apartamentos”, destaca Fabricio Arrivabene.
IA entra antes e depois do vendedor
A tecnologia pode apoiar a operação, mas não substitui o conhecimento acumulado pelas pessoas nem resolve, sozinha, uma estrutura comercial mal preparada. Na operação da Skyone, a inteligência artificial é utilizada tanto para definir onde a empresa deve atuar quanto para ampliar a capacidade dos profissionais que executam a venda.
“A inteligência artificial atua em dois pontos fundamentais. Primeiro, quando precisamos definir onde queremos atuar, qual cliente tem fit com o nosso negócio e em que mercado nossa proposta de valor será compreendida. Depois, ela entra para potencializar o ser humano que está na ponta, seja o vendedor, seja quem atua em Sales Ops. É essa combinação que permite sair do pêndulo entre eficiência e crescimento e fazer a tecnologia trabalhar para os dois objetivos ao mesmo tempo”, afirma Roberto Arruda.
Na área comercial da Skyone, a automação também já altera a composição da equipe. São aproximadamente 120 profissionais entre vendas, SDRs, BDRs e CS, e parte das funções de prospecção passou a ser reduzida com o uso de IA. O raciocínio é que tarefas de garimpagem e organização de dados podem ser executadas pela tecnologia, deixando o vendedor com informações mais qualificadas para trabalhar a oportunidade.
A mudança, porém, não elimina a preocupação com o capital intelectual. A eficiência deixa de ser sinônimo automático de corte quando a redução da estrutura pode significar a perda de conhecimento que será caro reconstruir.
“Durante muito tempo, aumentar a eficiência significava cortar pessoas. Hoje, perder capital intelectual pode ser o maior problema, porque recuperá-lo depois custa muito caro. Podemos substituir um SDR por IA em uma atividade que não concentra necessariamente esse conhecimento, mas precisamos preservar as pessoas que sabem criar valor. Se perdermos essa capacidade humana, perdemos também a diferenciação da empresa. Se todos colocarem IA da mesma maneira, todos poderão ficar iguais; o que diferencia é a criação de valor das pessoas”, resume o executivo.
Crescimento precisa ser medido pela qualidade da receita
Os indicadores tradicionais também exigem revisão. As métricas puras de volume, como o VSO na Tenda ou o crescimento de MRR no mercado de tecnologia, deixaram de ser suficientes para atestar a saúde de uma operação. Crescer 40% ao ano pode destruir valor se a expansão deteriorar o EBITDA, a inadimplência ou mascarar um futuro churn.
A qualidade da receita passou a ser o verdadeiro termômetro da escala, exigindo que o ICP (Perfil de Cliente Ideal) responda não apenas a quem tem capacidade de compra, mas a quem efetivamente extrai valor do produto a longo prazo. Na Conexa Saúde, por exemplo, um contrato com margem equilibrada perde sustentabilidade se o serviço não for absorvido pela base de usuários da empresa contratante.
“Cada vez mais temos olhado para indicadores ligados ao engajamento, que para nós é quase um sinônimo de qualidade. Uma consulta pode ter sido boa, mas o serviço precisa ser utilizado pelas pessoas para que a empresa perceba valor e continue conosco. Por isso criamos o Health Score, que ajuda a identificar empresas com risco de churn. Mesmo quando a margem está equilibrada e o cliente está satisfeito, se não trabalharmos o engajamento podemos ter churn mais adiante”, frisa Maria Barreto.
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