Crescer sem perder a capacidade de experimentar é um dos desafios de empresas que deixam de operar como startups e passam a administrar estruturas maiores. No iFood, a resposta encontrada foi criar uma dinâmica em que o negócio principal mantém a estabilidade enquanto pequenos times testam novas hipóteses. São os chamados “jet skis”, iniciativas de baixo custo e alta velocidade que podem ser interrompidas ou ganhar escala conforme os resultados.
A estratégia foi apresentada por Bruno Henriques, CEO do iFood Pago e COO do iFood, durante o B2B Summit, em conversa com Bruno Mello, sócio-fundador do Mundo do Marketing. Henriques participou da criação de diferentes negócios dentro do ecossistema do iFood e mostrou como a empresa passou de um negócio focado em delivery para uma operação com diferentes frentes, mantendo a lógica de experimentação.
“Acho que aqui o iFood, ele nunca perdeu a alma de startup dele. E nós sempre acreditamos que para continuar crescendo, nós precisamos de inovar. Nós precisamos estar sempre trazendo negócio novo, coisa nova e colocando isso em uma esteira dentro do nosso principal negócio”, contou o CEO do iFood Pago.
O transatlântico e os jet skis
A metodologia parte de uma distinção entre o negócio principal e as iniciativas de exploração. Com cerca de oito mil colaboradores, o iFood precisa de uma estrutura capaz de manter milhões de pedidos funcionando com eficiência. Essa operação é comparada por Henriques a um transatlântico: uma estrutura grande, que pode ser ágil, mas não consegue fazer mudanças bruscas de direção.
Os jet skis funcionam como contraponto e são times pequenos, com liberdade para explorar caminhos que ainda não fazem parte do planejamento estratégico da companhia. A intenção é testar uma hipótese antes de comprometer recursos e colocar toda a organização naquela direção.
“O transatlântico é algo que você consegue mover talvez uma, duas vezes por ano. Você tem o planejamento estratégico, você faz a tua direção é ágil. O iFood é um transatlântico ágil, mas ele não faz manobra”, exemplifica.
A metodologia também estabelece uma responsabilidade para os líderes de cuidar da operação existente e, ao mesmo tempo, manter equipes dedicadas à descoberta de novas oportunidades. Foi dessa dinâmica que surgiram negócios como iFood Pago, iFood Benefícios, groceries, farmácia e Clube iFood.
“Todo líder no iFood, ele tem que cuidar do core business, mas ele tem que ter os times de Jetski, que são essas explorações de novas ideias, para, justamente, descobrir como ele mantém uma taxa de crescimento acelerada no futuro”, conta Bruno Henriques.
Quando o erro vira aprendizado
O Clube iFood é um dos exemplos de como uma iniciativa pode nascer de um experimento que não funciona como planejado. A origem está no Loop, uma marmita criada pelo iFood por volta de 2020. A companhia esperava que o produto tivesse alta adesão, mas descobriu que o consumidor não queria repetir a mesma refeição com frequência.
No processo, porém, surgiu o Clube da Marmita, modelo em que o consumidor comprava um pacote de refeições antecipadamente e recebia desconto. A marmita não avançou, mas a mecânica de assinatura apresentou potencial e foi levada para dentro do iFood. “O único negócio que deu certo da marmita foi o clube. Que todo mundo adorava o clube da marmita, mas ela em si ninguém gostava, porque comia três vezes e não queria mais. Então, nós decidimos que a marmita afundaria, mas o clube seguiria”, contou.
O experimento ganhou uma nova configuração. Em vez de restringir o benefício às marmitas, o iFood permitiu que o consumidor escolhesse onde utilizar os descontos. A iniciativa começou pequena e foi aumentando de tamanho conforme os indicadores mostravam adesão, sustentabilidade econômica e potencial de crescimento.
“Explodiu em um jet ski, esse negócio virou uma lancha, um pouquinho maior, até o momento que nós ganhamos confiança de que o consumidor amava o produto, que a conta fechava e que podia fazer a gente crescer muito”, disse.
A velocidade também aparece na maneira como os experimentos são encerrados. Para Henriques, o objetivo do jet ski é descobrir. Se a hipótese não demonstra potencial, o time precisa abandonar a iniciativa em vez de prolongá-la por apego ao projeto. “Às vezes as pessoas se apaixonam pelo jet ski e jet ski não tem muita paixão. Ou ele dá muito certo, ou ele tem que afundar e você tem que partir para a próxima ideia”, contou o COO do iFood.
Do experimento ao negócio de bilhões
A mesma estratégia foi aplicada à construção do iFood Pago. A companhia já explorava possibilidades no segmento financeiro quando a pandemia evidenciou uma necessidade urgente dos restaurantes: acesso a crédito e capital de giro para manter os negócios funcionando.
O iFood identificou uma oportunidade relacionada ao próprio ecossistema. Ao apoiar financeiramente os restaurantes, a empresa também fortalecia a base responsável pela operação principal da plataforma. Durante a pandemia, o volume de crédito saiu de cerca de R$ 50 milhões para mais de R$ 1 bilhão, segundo Henriques.
“Quando estourou a pandemia, nós olhamos para os nossos restaurantes e falamos: “e agora? Como eles pagarão os funcionários? Como eles manterão os estabelecimentos vivos?” E foi nesse momento que vimos uma saída, que era o crédito. É capital de giro”, explica.
A partir daí, a frente financeira ganhou novos produtos, como conta digital, linhas de crédito, cartão PJ e cartão de benefícios. Segundo os dados apresentados durante a palestra, a conta digital atende 200 mil restaurantes, o iFood Pago já concedeu mais de R$ 3 bilhões em crédito e o cartão de benefícios soma 1,5 milhão de usuários.
O crescimento levou o negócio a uma nova etapa. O iFood Pago deixou de operar como um experimento e passou a exigir estruturas próprias de risco, controle e governança. A estratégia de testar continua, mas agora dentro de uma operação financeira que precisa lidar com outra dimensão de responsabilidade.
“O iFood Pago já é um unicórnio, ele não é mais um jet ski, e aí como é que faz para ele ter agilidade? Ele já não é um jet ski há muito tempo e, obviamente, nós tivemos que aprender a ser uma fintech também”, frisa.
A experiência mostra, segundo Henriques, que a passagem de um experimento para um negócio consolidado também exige uma mudança de comportamento. A estrutura que serve para descobrir uma oportunidade não é necessariamente a mesma necessária para administrar um negócio de grande escala.
A cultura que precisa sobreviver à escala
Manter essa dinâmica exige separar claramente o que pode ser experimental do que não pode falhar. A operação principal do iFood envolve milhões de pedidos e precisa preservar padrões elevados de execução. Os jet skis, por outro lado, precisam de liberdade para testar hipóteses e eventualmente errar.
Essa diferença pode gerar conflitos dentro da própria organização. Enquanto quem está no core pode enxergar uma iniciativa experimental como desperdício de recursos, quem trabalha com inovação pode considerar a operação tradicional resistente às mudanças. Para Henriques, cabe à liderança mostrar que as duas frentes dependem uma da outra.
A inteligência artificial aparece como uma das tecnologias que ampliam essa capacidade de experimentação. Henriques afirma que o iFood trabalha com IA desde 2018 e que atualmente os 8 mil colaboradores utilizam um agente interno chamado Tocan, capaz de acessar dados da companhia e apoiar análises, código, produtos e processos.
Ao mesmo tempo, a empresa mantém espaço para testar ideias que podem ser descartadas rapidamente. Um dos exemplos apresentados foi uma iniciativa baseada em IA para identificar a elasticidade de preços de pratos. O iFood chegou a comprar antecipadamente mil pratos de um restaurante para testar a hipótese de que a redução do preço aumentaria a demanda. O experimento acabou encerrado quando a companhia percebeu que o restaurante não havia compreendido como funcionaria o fluxo de caixa.
“Em duas semanas nós matamos o jet-ski e falamos, esse negócio não funcionará jamais. Por mais que você use tudo, será muito difícil nós mudarmos a maneira de pensar de um dono de restaurante, de explicar como que o fluxo de caixa invertido ele trabalha.”
Para Henriques, esse tipo de fracasso faz parte do próprio mecanismo de inovação. A empresa não precisa acertar todas as apostas, mas precisa criar condições para descobrir rapidamente quais merecem investimento. O desafio, depois da escala, passa a ser justamente manter essa capacidade de empreender sem comprometer a eficiência que sustenta o negócio principal.
“Essas coisas precisam andar na paralela, juntos, e conviver. Eu acho que isso é papel do líder, promover isso dentro da empresa. E qualquer empresa é capaz de fazer isso. Mas tem que ter um mindset ambidestro nessas duas dimensões”, conclui.
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