Fechamento de trimestre é sempre um teste de resistência para o marketing. Sob a pressão de bater a meta do mês, a tentação de cortar o orçamento de marca e despejar tudo em ofertas imediatas é enorme. Afinal, uma promoção gera caixa em dias, enquanto a construção de marca leva meses.

O problema é que o cenário econômico atual — de juros altos e cobrança rigorosa por retorno — fez o prazo de avaliação virar o único critério de valor. Mas quando a urgência do calendário atropela o futuro do negócio, a pergunta que fica é: quanto realmente custa 'bater a meta de hoje' sacrificando a marca de amanhã?

Marca e venda não operam no mesmo relógio

Há evidências sólidas de que essa conta exige um horizonte mais amplo. Estudos de Les Binet e Peter Field, baseados em casos de eficácia do Institute of Practitioners in Advertising (IPA), mostram que ativação comercial e construção de marca operam em dinâmicas complementares, porém distintas. Outro indicador essencial é o excess share of voice — a diferença entre a presença da marca na comunicação (SOV) e sua participação nas vendas (SOM). Análises do IPA associam uma presença publicitária superior ao market share atual ao crescimento futuro dessa participação.

Não se trata de uma fórmula mágica, pois preço, distribuição e concorrência também pesam. Contudo, reduzir a presença de marca por vários ciclos abre espaço direto para que concorrentes ganhem visibilidade e a preferência do consumidor. Um corte de verba pode melhorar o resultado financeiro do trimestre sem tornar o negócio mais eficiente. Se a demanda futura enfraquecer, recuperar as vendas perdidas exigirá uma pressão promocional muito maior — e mais cara — do que o investimento necessário para preservar a presença da marca.

Essa discussão faz parte da minha rotina executiva. A pressão por eficiência é legítima e necessária, mas a qualidade da decisão depende de enxergarmos além do resultado imediato. Ferramentas como o Marketing Mix Modeling (MMM) ajudam a qualificar essa conversa, ao estimar a contribuição real das campanhas de marca versus as promocionais e permitir simulações de alocação de investimento.

Na prática, o ganho não está em encontrar uma divisão matemática perfeita, mas em substituir a urgência cega do calendário por hipóteses que possam ser testadas e medidas. Isso não elimina a obrigação de entregar o trimestre, mas nos ajuda a entender o que estamos comprometendo para entregá-lo.

O CFO tem razão ao pedir rigor: proteger o caixa e avaliar o retorno do capital são responsabilidades essenciais. A conversa na mesa executiva, porém, precisa ir além do "qual campanha vende mais neste mês?". Precisamos encarar perguntas fundamentais: qual parcela das vendas atuais depende da marca construída nos anos anteriores? Que indicadores revelariam uma perda de consideração antes que ela apareça na queda do faturamento? E quanto custará recuperar mercado se os concorrentes mantiverem sua presença enquanto nós reduzimos a nossa?

Essas perguntas não eliminam a pressão pelo resultado imediato, mas tornam explícito o custo das escolhas feitas para alcançá-lo. No fim das contas, a verdadeira eficiência não está em escolher entre o resultado do mês ou a relevância dos próximos anos. Está em garantir que a entrega do hoje não comprometa o crescimento do amanhã — e que a mesa executiva decida sabendo exatamente o preço dessa conta.