A cadeira de CMO está igual chapa quente: poucos têm conseguido durar muito tempo por lá. A permanência tem diminuído de maneira consistente nos últimos anos, e hoje é o tempo mais baixo entre as principais posições da C-suite (grupo de principais executivos de uma empresa).

Um estudo da Spencer Stuart de 2023 mostra que a média é de 4 anos e mediana em 2 anos e 4 meses, os valores mais baixos dos últimos 10 anos. Segundo o estudo, dois fatores principais contribuem para isso. Primeiro, CMOs são frequentemente os principais responsáveis pelo crescimento do negócio - e, com crescentes níveis de concorrência e efeitos de durante e pós-pandemia, crescer está (e será) cada vez mais desafiador.

E, segundo CMOs também precisam liderar o entendimento e conexão com consumidores, mas mudanças de comportamento, eventos globais (como novas tecnologias e desenvolvimento da inteligência artificial) tornam essa missão cada vez mais complexa.

Apesar desse cenário estar muito longe de ser um mar de rosas, tampouco é uma missão impossível.

Quando conversei com outras pessoas que também são ou foram CMOs, ou mesmo paro para analisar o meu próprio comportamento em situações anteriores, notei que existem 3 componentes marcantes que aumentam as chances de sucesso de qualquer CMO: (i) capacidade de alinhar expectativas de maneira clara e constante; (ii) aprofundar tecnicamente, mas sem se esquecer que o cliente precisa estar no centro e vem antes de qualquer técnica; e (iii) trabalhar a estratégia de forma ágil, criando hipóteses, buscando constantemente ação que leve a aprendizados rápidos e iterações.

(i) capacidade de alinhar expectativas de maneira clara e constante

Este ponto, para mim, é uma gigantesca ironia: nós, especialistas em Marketing, cujas vidas dependem da nossa capacidade de comunicação, com alguma frequência não somos a referência em comunicação interna, seja com pares, líderes ou liderados. Talvez pela essência do trabalho ser comunicação, será que nos cansamos e fazemos um trabalho abaixo do necessário internamente?

Ao mesmo tempo, também costumamos ser otimistas no momento de traçar metas, por também querer entregar o tão desejado crescimento acelerado.

Quando o resultado não vem conforme o esperado e, ao mesmo tempo, não mantemos um alinhamento constante, acabamos criando um cenário de quebra de confiança.

E não existe relação de confiança que resista a essa quebra de expectativas. A solução não está em prometer menos e entregar mais, mas sim em garantir a previsibilidade, sendo pró-ativo em levar os problemas para a mesa.

(ii) aprofundar tecnicamente, mas sem se esquecer que o cliente precisa estar no centro

Marketing é MUITO legal. Claro que eu falaria isso, sou totalmente enviesado. Entender comportamentos, canais, tecnologias, comportamentos, criar materiais, conteúdo, analisar conversões e números, comunicar, desenvolver marca... é simplesmente divertido demais!

É tão legal, que muitas vezes profissionais da área perdem a direção e entram no que eu chamo de vórtex do especialista, só buscando aprofundamento e diferenciação técnica. O famoso "arte pela arte". E quando isso acontece, algo proibido acaba vindo como consequência: o cliente, que é a essência que deveria guiar toda e qualquer ação de marketing, acaba sendo negligenciado.

E todo mundo sabe: nenhuma ação de Marketing, por mais genial que seja, terá qualquer efeito se tiver essa falha estrutural.

(iii) trabalhar a estratégia de forma ágil: hipóteses que levam à ação e aprendizados (e repete!)

A metodologia ágil não é novidade para ninguém. Mesmo em Marketing vejo times executando sprints (e outras rotinas do agile) há mais de 10 anos.

Apesar disso, ainda é comum ver lideranças de Marketing adotando uma abordagem mais rígida em torno de Estratégia. Parece que a estratégia se escreve em pedra.

O problema de agir assim é que partimos do pressuposto que a estratégia foi desenhada perfeitamente, que já sabíamos tudo que precisávamos saber e que nada, absolutamente nada, nos clientes, canais e competidores mudaria. Parece não só improvável, como impossível, não?

O que vejo é que existe uma má definição do verbo "planejar". Sim, tem um elemento inicial relevante, mas que não pode ser visto como algo que se abandona: é preciso colocar a estratégia para funcionar o quanto antes, coletar os sinais e iterar as hipóteses - ou seja, voltar a planejar em cima desses aprendizados coletados (e botar para executar o quanto antes, novamente).

Acredito que esses três pontos podem auxiliar muito a permanência de CMOs nas empresas, com base na entrega de resultados consistentes para a companhia, num processo estratégico sólido e uma boa relação de transparência com os seus pares e liderados.

*Luiz Piovesana é CMO da Nuvemshop