Em mercados nos quais uma empresa não consegue alcançar sozinha todos os clientes, os parceiros ajudam a ampliar distribuição, reduzir dependência de canais próprios e acessar ecossistemas que seriam difíceis de construir internamente. Por isso, acordos planejados e bem estruturados têm um papel estrutural na expansão dos negócios, tanto no mercado B2B, quanto no B2B2C. A escala exige clareza sobre onde existe aderência estratégica, quais capacidades cada lado oferece e como a relação será sustentada depois da assinatura do contrato.
Essa discussão esteve no centro da roundtable “Parcerias que Escalam: como construir ecossistemas que aceleram o crescimento”, realizada no B2B Summit, com Katherine Sallum, Diretora de Parceiros, Enterprise e Governo da Zoho Brasil, Luciana Amano, Vice-Presidente de Parcerias e Distribuição para a América Latina da Prudential do Brasil, Izael Godoi, Diretor Comercial da Pfizer, e Renato C. Gonçalves, VP de Vendas da Creditas.
Na Prudential, a lógica de parceria está presente no modelo de distribuição. A seguradora opera com franquias, parcerias estratégicas com bancos e escritórios de investimentos, corretores e, mais recentemente, canais digitais e de afinidade. A frente liderada por Luciana surgiu há quatro anos com a intenção de ampliar o acesso ao seguro de vida por meio de parceiros capazes de gerar escala. A entrada nesse mercado já ocorreu com uma operação de grande porte, em vez de começar por pequenos testes.
“Nossa visão de parcerias que escalam é fazer parcerias que realmente escalam. Começamos esse canal de maneira agressiva, com uma parceria com o Mercado Pago em três países da região. A proposta é levar o seguro de vida para mais pessoas por meio de um modelo B2B2C, totalmente digital e baseado em escala”, afirma Luciana.
Escala começa pela diversificação dos canais
A necessidade de diversificar a origem dos negócios aparece também na Creditas. A empresa combina canais diretos, como mídia paga, com diferentes modelos de parceria, adequados aos ecossistemas de crédito com garantia em que atua. O objetivo não é substituir um canal por outro, mas evitar que a operação fique excessivamente exposta ao custo ou à competitividade de uma única fonte de aquisição.
Essa estratégia ganhou peso à medida que a área de parcerias cresceu dentro da operação. A frente representava menos de 10% da originação quando começou a ser estruturada e hoje supera 40%. O crescimento acompanhou a formação de diferentes ecossistemas, cada um com necessidades específicas de relacionamento e operação.
“Cada uma dessas verticais tem uma necessidade diferente de parcerias, que é o que eu chamo de arquipélago. Temos vários ecossistemas com necessidades diferentes, de acordo com o parceiro. Cada um tem uma característica muito única em cada um desses ecossistemas, mas, por baixo, está todo mundo ligado: eu tenho a mesma governança, tenho que pensar como faço onboarding de parceiro, como faço offboarding de parceiro e como garanto um programa de relacionamento com ele que faça sentido no dia a dia”, afirmou Renato Gonçalves.
Na Prudential, a análise passa pelo fit estratégico, pela capacidade de atuação naquele segmento e pelas relações comerciais já existentes. O compliance também entra antes da construção da parceria, especialmente em uma companhia cuja marca está diretamente associada à rede de franquias e à comercialização de seguros.
A escala também muda a forma de operar. Uma primeira parceria em determinado segmento tende a exigir mais esforço, mas pode criar um modelo replicável para empresas semelhantes. A ideia é padronizar a operação sem transformar a relação comercial em algo genérico. “Primeiro vem o fit estratégico, depois a nossa capacidade de vencer naquele segmento e, em seguida, tamanho e relevância. Depois que temos um grande nome em determinado tipo de produto, podemos procurar empresas semelhantes e tentar padronizar o modelo operativo, mantendo a personalização do lado comercial”, explica Luciana.
O contrato é apenas o começo da parceria
Encontrar aderência entre as empresas, porém, não garante que a parceria produzirá resultado. A relação precisa estabelecer desde o início o que cada lado espera receber e entregar, quais serão os critérios de desempenho e como eventuais problemas serão tratados. Na Pfizer, essa definição começa pelo contrato e pelos procedimentos de compliance aplicados aos distribuidores.
A farmacêutica opera em uma cadeia com hospitais e clínicas, fontes pagadoras e médicos, além dos próprios distribuidores. Como medicamentos, preços e operações estão sujeitos a controles específicos, a empresa precisa delimitar responsabilidades antes de ampliar a atuação de um parceiro. A Pfizer trabalha com mais de 50 distribuidores regionais e nacionais, que assumem atividades como armazenamento, entrega e gestão de crédito.
A formalização também serve para proteger a continuidade da relação quando as pessoas responsáveis pela negociação mudam. O contrato precisa registrar objetivos, responsabilidades e expectativas de cada lado, evitando que a parceria dependa exclusivamente da relação construída entre dois executivos.
“Uma parceria de sucesso começa com uma relação contratual muito clara. É preciso estabelecer os deveres e direitos de cada parte, definir o que cada um espera do outro e colocar isso formalmente no contrato. Na relação com os distribuidores, além do due diligence e do compliance, temos uma definição de como a parceria vai funcionar, quais são os objetivos estratégicos e o que cada lado espera do outro. O contrato precisa permanecer independente das pessoas”, afirma Izael.
A complexidade aumenta conforme muda o porte do parceiro. Grandes contas podem justificar processos de negociação que duram meses ou anos, enquanto parceiros menores precisam de modelos de entrada mais simples para que o custo de aquisição e manutenção da relação não inviabilize o negócio. Na Creditas, isso significa reduzir o atrito operacional sem eliminar as etapas necessárias de compliance e conhecimento do parceiro.
O desafio, nesse segundo grupo, passa a ser o engajamento. Um parceiro pequeno pode ter diversas empresas concorrendo pela sua atenção e, por isso, precisa receber treinamento, acesso a informações e ferramentas que o mantenham ativo. O onboarding deixa de ser uma etapa administrativa e passa a fazer parte da estratégia de geração de receita.
Valor para o parceiro precisa ir além da comissão
A manutenção do relacionamento depende ainda da capacidade de entender o negócio do outro lado. Em vez de tratar a parceria como um canal de distribuição de um produto próprio, as empresas precisam identificar quais problemas do parceiro podem ser resolvidos por aquela relação.
No caso da Prudential, isso significa compreender o ecossistema em que uma grande empresa opera e procurar pontos em que o seguro possa contribuir para o negócio principal. O parceiro deixa de ser apenas um distribuidor e passa a ser também uma fonte de informações sobre necessidades, oportunidades e obstáculos que podem orientar a própria solução oferecida.
“Precisamos entender o ecossistema do parceiro como um todo e subir um nível na organização para compreender as dores do cliente. Em seguros, olhamos principalmente para como podemos resolver uma dor do core business. Como podemos ajudar o parceiro a vender mais crédito ou reduzir o custo desse crédito? O seguro pode oferecer proteção contra uma eventual inadimplência. É preciso aprender continuamente com o parceiro e fazer a própria lição de casa para manter relevância dentro do ecossistema dele”, diz Luciana.
A Pfizer utiliza lógica semelhante em uma parceria com a Rede D’Or. Em vez de limitar a relação à negociação comercial de medicamentos, a companhia desenvolveu, por meio de uma terceira empresa, um programa de treinamento para equipes de enfermagem da rede, voltado à jornada de pacientes oncológicos. O projeto Senior Heroes também está associado a um processo de credenciamento da instituição.
A iniciativa ilustra uma mudança na natureza do valor entregue pelo parceiro. O preço continua fazendo parte da negociação, mas deixa de ser o único elemento da relação quando uma empresa consegue contribuir para uma necessidade concreta do negócio do outro lado.
“O transacional sempre vai existir e a negociação de preço também. O ponto é conseguir extrapolar isso e entender profundamente a jornada do cliente. No caso da Rede D’Or, criamos um programa de treinamento para a equipe de enfermagem olhar para toda a jornada do paciente oncológico, desde a chegada até a alta, e ajudamos a instituição a obter uma validação externa. Quando chegamos com um projeto que ajuda o parceiro a desenvolver algo e a obter um credenciamento, a percepção muda. A conversa deixa de ser apenas sobre preço”, afirma Izael.
Essa lógica vale também para a própria definição de sucesso da parceria. Uma relação sustentável precisa ser percebida como vantajosa pelos dois lados. O parceiro deve ter motivos para continuar investindo tempo, equipe e atenção na relação, enquanto a empresa precisa enxergar retorno suficiente para manter a operação.
Processos permitem transformar parceria em escala
A busca por escala introduz outro desafio: preservar a qualidade à medida que o número de parceiros cresce. A resposta apresentada na discussão passa menos por aumentar proporcionalmente a estrutura e mais por criar processos que possam ser replicados.
Na Prudential, o modelo de franquias é sustentado por critérios rígidos de seleção e treinamento. Os Life Planners passam por um processo de avaliação antes de ingressar na operação, seguido por capacitação e uma rotina de acompanhamento. A empresa mantém, por exemplo, uma reunião de planejamento semanal às segundas-feiras, às 9h, nos escritórios dos franqueados. O objetivo é criar disciplina operacional para que a escala não elimine os padrões definidos pela companhia.
Para programas de parceria que ainda estão sendo construídos, o caminho é diferente. Experimentar faz parte da descoberta do modelo, mas a experimentação precisa dar lugar rapidamente a foco e repetibilidade. O erro, nesse estágio, seria ampliar indiscriminadamente o número de parceiros antes de entender quais características realmente produzem resultado.
“A experimentação é importante no começo, porque precisamos descobrir qual é o nosso right to win. Vamos ao mercado, testamos, entendemos o que funciona e o que não funciona. Mas é preciso trazer foco e repetibilidade rapidamente, estruturando os processos internos para que cada implementação e onboarding não se torne uma dor. Depois de encontrar esse foco, é possível organizar a operação e escalar para outras frentes”, finaliza Luciana.
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