O futuro do CMO não é virar CRO — é pensar como um (e ir além)

Existe uma pergunta que tem aparecido com cada vez mais frequência nas discussões de mercado: o caminho natural do CMO é tornar-se CRO?

A provocação é válida. Mas, na prática, ela parte do lugar errado. Porque o ponto não é sobre mudar de cargo. É sobre mudar de mentalidade e, principalmente, sobre ampliar o papel do marketing dentro da equação de crescimento.

Essa discussão ganha ainda mais relevância quando olhamos para o universo B2B. Em mercados de ciclos longos, múltiplos decisores e alto grau de complexidade, marketing nunca foi apenas sobre comunicação – na prática, sempre foi sobre influência. Influência sobre como problemas são enquadrados, sobre quais critérios entram na mesa e, principalmente, sobre como decisões são tomadas.

O que muda agora não é o papel do marketing em si. É o nível de exigência sobre o impacto que ele precisa gerar. Durante muito tempo, o marketing operou como uma função de suporte: responsável por construir marca, gerar awareness e alimentar o topo do funil. Esse modelo funcionou enquanto o crescimento era impulsionado por expansão de mercado e menor pressão por eficiência.

Mas esse contexto mudou. Hoje, empresas são cada vez mais cobradas por previsibilidade, eficiência e retorno direto sobre investimento. E isso expôs uma fragilidade que já vinha se desenhando há algum tempo: marketing que não se conecta claramente à geração de receita perde relevância. Não porque deixou de ser importante, mas porque deixou de evoluir na mesma velocidade do negócio.

É nesse cenário que o papel do Chief Revenue Officer ganha força. Porque não nasce para substituir o marketing. Ele surge para resolver um problema criado ao longo dos anos, que é a fragmentação da jornada de crescimento. Marketing gera demanda. Vendas convertem. Customer success retém e expande. Separadamente, essas funções funcionam, mas não escalam com eficiência. E o CRO entra como o responsável por conectar essas alavancas sob uma lógica única de performance, garantindo que a jornada, do primeiro contato à expansão, faça sentido como um todo.

Pensar como CRO é o novo mínimo

A discussão central não deveria ser se o CMO deve se tornar CRO. Deveria ser outra: por que ainda existem CMOs que não operam com lógica de receita? Porque, na prática, o mercado não está pedindo uma mudança de título. Está exigindo uma mudança de responsabilidade.

Hoje, não há mais espaço para uma gestão que entenda de campanhas mas não foque no pipeline e na sustentabilidade financeira do negócio; para quem não conecte branding à geração de demanda qualificada; aos que não assumam responsabilidade por conversão e fiquem presos ao volume de leads. É indispensável trabalhar de forma muito integrada com a área de Vendas e Customer Success, medindo impacto em receita, e não apenas em visibilidade. 

No B2B, isso ganha uma camada adicional de complexidade. Não existe geração de demanda isolada da construção de valor percebido. Não existe conversão sem influência prévia. E não existe crescimento consistente sem alinhamento entre narrativa de marca e decisão de compra. Esse já é o novo baseline. 

De gerar receita a definir como ela acontece

A maior parte da discussão atual ainda gira em torno de uma evolução importante: marketing precisa gerar receita. Mas essa já não é mais a fronteira. O verdadeiro diferencial está em outro lugar – na capacidade de influenciar como essa receita é construída.

Sabemos que eficiência, por si só, não sustenta vantagem competitiva no longo prazo. Especialmente no B2B, onde decisões são complexas, distribuídas e altamente racionais, crescimento consistente depende de algo mais profundo: a capacidade de moldar percepção, enquadrar problemas e influenciar critérios de decisão antes mesmo do processo de compra começar. Se o CRO organiza a receita, o marketing, quando bem operado, pode ir além e influenciar o próprio mercado.

É disso que se trata o princípio por trás da Metonymy Strategy. Uma abordagem em que a marca deixa de ser apenas mais uma participante do mercado e passa a ser percebida como referência — muitas vezes, como sinônimo — da própria categoria.

Não se trata apenas de gerar demanda, mas de influenciar os critérios pelos quais essa demanda é criada, percebida e convertida. Quando isso acontece, alguns efeitos são claros: o custo de aquisição tende a cair, o ciclo de decisão encurta e a preferência deixa de ser circunstancial para se tornar estrutural. Mais do que disputar espaço, a empresa passa a organizar o espaço competitivo ao seu redor.

Ao longo da minha experiência, especialmente em contextos B2B complexos, essa lógica se comprova na prática. Na Vestas, por exemplo, fortalecemos o posicionamento da empresa como líder em soluções de energia eólica mas, para muito além disso, como uma das principais vozes na construção do futuro do setor e da transição energética na América Latina. Isso muda a natureza da conversa.

Quando uma marca passa a influenciar o debate do seu mercado – seja sobre regulação, tendências, eficiência do sistema ou novos modelos de negócio –, ela deixa de competir apenas por projetos e passa a ocupar um papel mais amplo e realmente estratégico na tomada de decisão do mercado. E isso, inevitavelmente, se traduz em impacto real na geração de oportunidades e na qualidade do pipeline.

Do revenue management ao market shaping

É fundamental garantir eficiência na captura de receita, mas crescimento sustentável exige mais do que eficiência. Exige influência. Empresas que lideram categorias otimizam funis, moldam narrativas, educam o mercado e definem referências. E isso não nasce da operação de vendas. Nasce de uma atuação estratégica de marketing.

Nesse cenário, o ponto de atenção é que o futuro do CMO não implica, necessariamente, em se tornar CRO. Contudo, é impossível continuar sendo CMO sem operar com lógica de receita, sem falar a linguagem do negócio, sem assumir responsabilidade direta por crescimento. E, principalmente, sem liderar a construção de relevância no mercado. Porque, no fim, a diferença entre empresas que crescem e empresas que lideram não está mais na capacidade de capturar demanda. Está na capacidade de influenciar como essa demanda existe.

Trata-se de uma mudança de ambição. Trata-se de sair de uma lógica de execução para uma lógica de influência. Sair de participação no funil para protagonismo na definição do mercado. O CRO organiza a receita. Mas é o marketing, quando operado no seu mais alto nível, que define o jogo. E esse é o verdadeiro próximo passo.