Como dizia Clayton Christensen, o fato de um homem ter 40 anos, morar em uma metrópole, ser casado e possuir alta renda não é suficiente para entender por que ele compra o jornal da marca X ou Y todos os dias. Ou seja, as tradicionais variáveis demográficas que criamos para organizar o mercado apresentam rachaduras profundas e já não são suficientes para um bom trabalho de marketing.
Para entender como chegamos a esse ponto de saturação e como podemos superar esse desafio, precisamos voltar um pouco no tempo — sete décadas, para ser mais exato.
O Big Bang: Wendell R. Smith e a quebra da lógica dominante
Até a metade do século XX, o ambiente de negócios operava majoritariamente sob a lógica da produção e do marketing de massa. O lema da época era herança do início da era industrial: produzir em escala para baratear custos. Numa época de concorrência escassa e, muitas vezes, apenas local, a diferenciação de produtos era vista como um capricho caro.
Tudo mudou em julho de 1956.
Motivado pelo rápido aumento da concorrência e do número de marcas e produtos ocasionado pelo pós-Segunda Guerra Mundial, o economista e profissional de marketing Wendell R. Smith publicou um artigo seminal no Journal of Marketing intitulado "Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies". Smith foi o pioneiro ao formalizar que os mercados não eram blocos homogêneos, mas sim agregados de consumidores com necessidades marcadamente diferentes.
Como forma de se manterem vivas e com faturamento e lucros crescentes, em vez de forçar o mercado a aceitar um único produto padrão, Smith argumentou que as empresas deveriam aceitar a heterogeneidade e adaptar suas ofertas a subgrupos específicos. Em termos atuais, o que Smith estava dizendo é que as organizações precisavam adaptar seus compostos de marketing (os famosos 4Ps) ao público que gostariam de atender, sendo capazes, portanto, de servi-los melhor.
A Evolução Clássica: das planilhas ao divã
Nas décadas seguintes ao manifesto de Wendell Smith, a ideia de fragmentar o mercado ganhou novas camadas de complexidade à medida que as empresas perceberam que o consumidor não era um dado estatístico estático.
A primeira grande vertente a se consolidar foi a segmentação demográfica e geográfica. Baseada em critérios de fácil mensuração (como idade, gênero, renda, ocupação e localização física), essa abordagem respondia com precisão à pergunta: "Quem compra?". Para a lógica de mídia e distribuição da época, saber que o público-alvo eram "mulheres, de 30 a 45 anos, residentes em capitais e com renda média alta" bastava para direcionar investimentos de publicidade em massa e abastecer os canais de venda corretos.
No entanto, à medida que a sociedade se transformava e a oferta de produtos explodia, as marcas começaram a esbarrar em um limite óbvio: pessoas com exatamente o mesmo perfil demográfico apresentavam decisões de compra completamente distintas. Foi aí que se tornou imperativo ir além da superfície, fazendo o marketing migrar das planilhas de censos para o divã da psicologia.
Surgiu, assim, a segmentação psicográfica, que passou a investigar o estilo de vida, a personalidade, os valores e as crenças dos indivíduos. O mercado compreendeu que o ato de consumo é, antes de tudo, uma forma de expressão de identidade. Dois vizinhos de porta, com a mesma faixa etária e renda idêntica, podiam ter visões de mundo opostas: um focado em status e tradição, o outro em sustentabilidade e minimalismo. Consequentemente, suas escolhas de marcas seriam inconciliáveis, o que significava que diferentes compostos de marketing seriam necessários para atendê-los.
É importante notar que a ideia de que diferentes grupos de consumidores precisam ser atendidos por diferentes compostos de marketing é central para o conceito de segmentação. Uma mudança em qualquer elemento do marketing mix significa que existem grupos diferentes de consumidores sendo atendidos; afinal, se não fossem diferentes, os mesmos elementos os atenderiam igualmente bem.
Assim, dando mais um passo em direção ao maior entendimento e na busca de uma maior satisfação do consumidor, consolidou-se a segmentação comportamental, que é aquela em que o maior grau de discriminação dos consumidores acontece. Em vez de olhar apenas para o que o consumidor pensava (psicografia), o foco passou a ser o seu relacionamento real e mensurável com a categoria do produto: a frequência de uso, a ocasião de consumo, o índice de lealdade à marca e os benefícios específicos buscados. O marketing finalmente começava a decifrar a dinâmica do comportamento em tempo real.
O Refinamento Contemporâneo: Clayton Christensen e o "para quê" comportamental
Mais recentemente, já no século XXI (em 2005, para ser exato, no artigo "Marketing Malpractice: The Cause and the Cure"), nosso personagem do início do texto, Clayton Christensen, popularizou a teoria do Job to be Done (JTBD).
Tal teoria não representa uma negação ou uma destruição das bases clássicas da segmentação — muito pelo contrário. Nela, Christensen realizou um mergulho em uma das dimensões mais ricas e, muitas vezes, negligenciadas da própria base comportamental: a motivação utilitária e situacional por trás do uso do produto.
Se a segmentação comportamental tradicional já tentava mapear a "ocasião de uso" e o "benefício buscado", Christensen refinou esse olhar ao isolar a circunstância e fazer a pergunta definitiva: "Para que o consumidor está usando este produto?".
A premissa do JTBD desloca o eixo de análise. O foco deixa de ser os atributos intrínsecos do consumidor (sua idade ou seu estilo de vida) e passa a ser o progresso que ele tenta alcançar em um momento específico.
No famoso caso do milkshake do McDonald’s, por exemplo, o insight não veio ao descobrir quem era o cliente de forma demográfica, mas ao entender o "trabalho" (job) que a bebida realizava. Aqueles consumidores matinais — não importando o gênero, a renda, a idade, as crenças ou o estilo de vida — enfrentavam uma viagem longa e monótona de carro até o trabalho. O milkshake não estava sendo contratado para saciar o desejo por um doce; sua função comportamental era manter o motorista ocupado durante o trânsito e adiar a fome até o almoço.
Ao compreender que o JTBD é, essencialmente, a evolução da segmentação comportamental baseada em circunstâncias, fica claro que, no momento de inovar ou comunicar, a menor e mais poderosa unidade de segmentação não é o perfil de quem compra, mas o propósito da situação em que a compra acontece.
Conclusão: o marketing de circunstância
Ao cruzarmos a linha do tempo que começa em Wendell Smith e culmina em Clayton Christensen, percebemos que o marketing não descartou o passado, mas refinou seu olhar. A segmentação estatística e demográfica ainda tem seu valor para dimensionar o tamanho do mercado e planejar a mídia, mas ela é insuficiente para direcionar a inovação de produto e a proposta de valor.
A menor unidade de segmentação estratégica hoje já não é uma "persona" engessada com nome fictício, idade e hobbies genéricos em um slide de PowerPoint. A menor unidade de segmentação é a situação.
Para os profissionais que buscam relevância em um mercado saturado, a provocação que fica é clara: sua marca está gastando energia tentando mapear quem é o seu cliente, ou está verdadeiramente imersa na jornada para entender qual é o trabalho que ele precisa que seja feito? No final das contas, quem entende a circunstância domina o mercado.
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