A capacidade de identificar problemas que ainda não foram devidamente resolvidos, sejam eles do consumidor, da operação ou da própria indústria, está no pódio dos objetivos mais importantes para as empresas que disputam mercados altamente competitivos.
Esse desafio une as trajetórias profissionais de Ricardo Queiroz, co-fundador da Flora Insights, André Carvalho, Diretor de unidade de negócios da Salsaretti Alimentos e ex-Mantiqueira, e André Ramello, Vice-presidente de Marketing, Inovação e Pesquisa e Desenvolvimento da Bimbo Brasil, que debateram o tema em uma roundtable no CMO Summit 2026.
Apesar de atuarem em segmentos completamente distintos, os executivos descrevem processos semelhantes que começam muito antes do desenvolvimento de um produto. A inovação nasce da leitura de uma mudança de comportamento, de uma ineficiência operacional ou de uma necessidade que ainda não possui resposta satisfatória.
"Em qualquer categoria, em qualquer mercado e em qualquer marca, sempre que você encontra um insight, tem a oportunidade de inovar, dar um passo além da commodity e gerar valor para o consumidor", afirma Ramello.
Quando o consumidor ensina a inovar
No setor alimentício, a inovação não termina quando o produto chega às prateleiras. Em alguns casos, é justamente a reação do consumidor que redefine o posicionamento de uma marca e mostra as oportunidades que não haviam sido previstas durante o desenvolvimento.
Foi esse o caminho percorrido pelo Grupo Bimbo com o Rap10. A marca chegou ao mercado apoiada na proposta de apresentar a tortilha como base para receitas inspiradas na culinária mexicana. Com o tempo, porém, as pesquisas mostraram que essa estratégia havia atingido um limite: embora soubessem preparar quesadillas e outros pratos, muitos consumidores ainda não encontravam uma razão para incorporar o produto à rotina.
"Quando fomos ouvir o consumidor, ele disse: 'Tudo o que eu faço com Rap10 eu também faço com pão'. Foi aí que entendemos que precisávamos parar de ensinar receita e mostrar como a tortilha podia resolver o dia a dia das pessoas", afirma André Ramello.
A mudança de estratégia levou a empresa a transferir parte dessa construção para os próprios consumidores. Em vez de determinar como o produto deveria ser utilizado, a marca passou a incentivar diferentes interpretações, ampliando naturalmente as ocasiões de consumo.
"Chamamos influenciadores e dissemos apenas: pensem na tortilha como uma solução. Façam o que quiserem e nos ensinem como ela pode resolver o dia a dia. Foi aí que começaram a aparecer esfirras, empanadas, versões doces e o Big Mac de Rap10", amplia o executivo.
Como transformar uma commodity em marca
Ao assumir a área de Marketing da Mantiqueira Brasil, André Carvalho recebeu um desafio pouco comum: agregar valor a uma categoria historicamente definida pelo preço. O primeiro passo não foi discutir embalagem, comunicação ou novos produtos. Foi preciso entender quais necessidades permaneciam pouco exploradas dentro de um mercado tratado como commodity.
A resposta surgiu na crescente valorização do bem-estar animal por parte de um grupo específico de consumidores. Essa percepção orientou toda a construção da Happy Eggs. Em vez de disputar espaço apenas pelo preço, a marca passou a representar um atributo que justificava uma escolha diferente dentro da categoria.
"Mesmo em categorias comoditizadas existem consumidores que procuram algo diferente. Identificamos um público conectado ao bem-estar animal e associamos essa necessidade ao conceito de galinhas livres. A marca Happy Eggs nasceu dessa leitura do mercado. Todo o trabalho foi pensado de fora para dentro, desde o posicionamento até a embalagem, a narrativa, a precificação e os canais de venda", afirma Carvalho.
Mais do que criar um novo produto, a estratégia procurou alterar a forma como o consumidor enxergava uma categoria inteira. O ovo deixou de competir apenas como alimento para incorporar atributos ligados a propósito, diferenciação e percepção de valor.
As melhores oportunidades também podem nascer dentro da fábrica
Nem toda inovação, porém, começa observando o consumidor. Em alguns casos, ela surge a partir de limitações enfrentadas pela própria empresa. Foi exatamente esse o caminho percorrido durante o desenvolvimento de uma bebida proteica à base de clara de ovo. O projeto nasceu da necessidade de encontrar uma utilização mais nobre para um ingrediente que possuía menor valor agregado dentro do processo produtivo.
A busca por alternativas levou à identificação de uma patente internacional voltada à produção de bebidas utilizando clara de ovo, criando a possibilidade de transformar um problema operacional em uma nova categoria de produto.
"Nós conectamos uma dor da empresa, que era o aproveitamento da clara, com um espaço de mercado ligado a produtos proteicos. O resultado foi uma bebida com cinco vezes menos carboidrato, duas vezes menos calorias e naturalmente sem lactose quando comparada aos produtos tradicionais da categoria", amplia Carvalho.
Quando uma obrigação regulatória expõe um mercado inteiro
As discussões em torno da atualização da NR-1 levaram milhares de empresas a voltar a atenção para os riscos psicossociais no ambiente de trabalho. A princípio, a mudança parecia representar apenas mais uma exigência regulatória. Para a Flora Insights, porém, ela evidenciou uma oportunidade muito maior.
Em vez de construir a atuação em torno da conformidade com a legislação, a empresa optou por reposicionar o debate. A preocupação deixou de ser apenas cumprir uma obrigação legal e passou a mostrar como a saúde mental influencia diretamente indicadores de produtividade, eficiência operacional e gestão de riscos.
"Nós queríamos entregar uma solução que resolvesse o problema de fato. Quando falamos de saúde mental, não estamos olhando apenas para a importância do tema, mas para o quanto ele impacta a operação. O objetivo era mostrar como indicadores de risco psicossocial podem estar associados à redução de presenteísmo, à redução de burnout, ao aumento da eficiência operacional e à proteção jurídica", afirma Ricardo Queiroz.
A mudança de perspectiva também alterou o perfil dos interlocutores da empresa. Em vez de concentrar a conversa apenas em áreas ligadas a recursos humanos ou segurança do trabalho, a discussão envolveu os executivos responsáveis pelas decisões estratégicas do negócio, conectando a saúde mental aos resultados corporativos.
Queiroz defende que a regulamentação apenas acelerou uma discussão que já vinha ganhando força nos últimos anos, impulsionada pelo crescimento dos afastamentos relacionados à saúde mental.
"Quando olhamos para 2025, tivemos meio milhão de pessoas afastadas por doenças relacionadas à saúde mental no Brasil. A atualização da NR-1 mostra que existe um problema e que é preciso organizar a casa. A regulamentação chama atenção, mas ela não é o que gera recorrência. O que faz uma empresa permanecer é perceber, na prática, que essa solução melhora a eficiência operacional, ajuda na conformidade e torna o ambiente de trabalho mais controlado", destaca.
O Marketing precisa voltar ao centro das decisões
Produtos diferentes, mercados diferentes e desafios completamente distintos levam à mesma conclusão: nenhuma inovação nasce de uma ideia isolada, mas quando uma dor é compreendida com profundidade e transformada em estratégia. A tecnologia, a comunicação e até o próprio produto aparecem como consequência desse processo.
Essa inversão de lógica também ajuda a explicar por que tantas iniciativas fracassam. Quando a preocupação se concentra apenas no lançamento, as empresas correm o risco de dedicar mais energia à comunicação do que à construção da proposta de valor. O branding, a embalagem e as campanhas ganham protagonismo, enquanto a estratégia que deveria sustentá-los permanece em segundo plano.
"O Marketing ainda não aprendeu completamente o seu papel como motor de desenvolvimento dos negócios. Branding, embalagem e comunicação são importantes, mas tudo isso precisa nascer da estratégia. Se o Marketing é estratégia, ele precisa estar ao lado de quem define os rumos da empresa", afirma André Carvalho.
A necessidade de recolocar a estratégia no centro das decisões está associada a outro desafio: manter a clareza sobre qual problema realmente merece ser resolvido em um ambiente cada vez mais inundado por tendências, ferramentas e mudanças de comportamento. A capacidade de selecionar as prioridades é tão importante quanto a de identificar as oportunidades, evitando que as empresas confundam fenômenos passageiros com transformações capazes de gerar valor de longo prazo.
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