Em mercados nos quais a disputa por preço e a pressão por resultados imediatos determinam boa parte da operação comercial, construir uma carteira longeva exige rever desde a passagem entre vendas e atendimento até a forma como a empresa identifica insatisfação, mede a saúde da base e encontra novas oportunidades entre clientes já conquistados.
Uma venda desalinhada, uma passagem ruim entre as áreas que compõem o negócio ou uma operação excessivamente complexa podem comprometer uma relação que, em tese, deveria se estender por anos. O ponto de partida, de modo simples, é eliminar os problemas básicos que comprometem a experiência logo depois da contratação.
Gabriel Costa, CEO da Merlin e um dos participantes do roundtable “Além da transação: como transformar a carteira em relacionamentos perpétuos”, do B2B Summit, defende que a longevidade começa antes mesmo de qualquer estratégia de retenção.
“Antes de buscar uma sofisticação muito grande, é preciso fazer bem o básico: ter um cliente com bom fit, uma entrada alinhada e uma passagem adequada para a operação. Existem empresas em que os processos e tecnologias acabam funcionando quase como uma prevenção à venda, criando problemas que já fazem o cliente entrar desalinhado. Se a intenção é construir uma relação longeva e fazer com que ele se sinta importante, esse é o primeiro ponto a resolver”, afirma o executivo.
O relacionamento começa na operação
Em vez de considerar cada pedido como um evento isolado, a operação precisa incorporar a perspectiva de médio e longo prazo. Isso significa simplificar processos, evitar que o crescimento acrescente camadas desnecessárias e, principalmente, manter a cultura relacional mesmo quando a pressão por metas permanece.
No caso de empresas com ciclos recorrentes de compra, essa mudança pode estar incorporada ao próprio papel do vendedor. Na Eternit, a relação com o varejista continua depois de cada pedido, já que o mesmo representante precisa sustentar a operação comercial ao longo do tempo. O desafio é fazer com que a equipe consiga entregar valor continuamente sem transformar a relação em uma sucessão de transações.
“Nós não vivemos de pedido, nós vivemos de relacionamento. A venda de material de construção é uma venda continuada, e o mesmo vendedor precisa tirar o pedido deste mês e o próximo. O desafio é criar essa cultura, e cultura não é algo que fica pronto: é algo que precisa ser construído e vivido. Ao mesmo tempo, precisamos simplificar a operação para ajudar o vendedor a entregar esse valor”, destaca Eder Campos, diretor Comercial e Marketing da Eternit.
Essa perspectiva desloca a responsabilidade pela retenção para além de uma área específica. A experiência do cliente passa a depender da cadeia que existe antes dele e de quem está na linha de frente, enquanto o vendedor se transforma em uma extensão da experiência da marca.
Na prática, isso também muda o que significa “encantar” um cliente. O valor adicional não precisa necessariamente estar em uma ação extraordinária ou em um benefício criado especificamente para impressioná-lo. Pode surgir da capacidade de identificar um problema que está ao lado daquele que a empresa já se comprometeu a resolver e atuar sobre ele antes que o cliente precise pedir.
O valor adicional está nas dores que ainda não entraram no contrato
Em operações de serviços e tecnologia, a proximidade com o cliente permite identificar problemas que não estavam necessariamente no escopo inicial. Quanto mais a empresa compreende a operação do cliente, maior a possibilidade de encontrar pontos de atrito e oportunidades de atuação.
“Existe um mecanismo muito simples: olhar para o lado e procurar um problema adjacente àquele que você já está resolvendo. As empresas são cheias de problemas e, muitas vezes, você já está imerso na operação e consegue enxergar alguma coisa que é fácil de resolver. Quando você aparece e resolve algo que o cliente nem esperava que estivesse no seu escopo, essa diferença gera valor. E, se você identifica um problema que ele ainda não tinha dimensionado, pode inclusive abrir uma oportunidade para resolver aquela questão de forma mais definitiva”, explica Gabriel.
Na indústria, o mesmo conceito de é comumente associado à resolução de dores concretas da cadeia. A estratégia chega ao ponto de transformar a relação comercial em uma espécie de consultoria para o negócio do cliente. O fornecedor não olha somente para o que consegue vender, mas para aquilo que ajuda o varejista a vender. Nesse processo, treinamentos de balcão, formação de mão de obra e desenvolvimento de comunidades ligadas ao mercado de telhados aparecem como mecanismos de aproximação.
“A fidelidade, para uma indústria, tem um custo. A questão é entender se esse custo traz retorno, e esse retorno está na lealdade. O varejista mais valioso para nós é o varejista leal. Por isso, além de criar ações de lealdade e despertar emoções, precisamos entender a dor do cliente. No nosso caso, percebemos que, mais do que comprar, ele precisa receber, e a logística é uma grande dor. Criamos uma transportadora pensando primeiro na experiência do cliente. Também procuramos ser mais do que um vendedor: queremos formar um consultor de negócio, porque não se trata apenas de vender para ele, mas de ajudá-lo a vender aquilo que compra de nós”, afirma Eder.
Churn não começa quando o cliente cancela
Em uma estrutura completamente diferente, a Mastercard trabalha com sinais de comportamento para que os bancos identifiquem clientes que estão reduzindo o relacionamento. Como os portadores de cartão não são clientes exclusivos da companhia, a estratégia depende de fornecer inteligência para que os bancos reconheçam alterações no comportamento e possam agir.
A análise considera, por exemplo, as diferentes categorias de consumo. Quando uma pessoa deixa de utilizar determinado cartão em segmentos nos quais costumava fazer transações, isso pode indicar que outro meio de pagamento passou a ocupar aquele espaço. A tecnologia, nesse caso, não substitui a atuação comercial: serve para tornar o momento da intervenção mais preciso.
“Nós desenvolvemos ferramentas de dados para que o banco consiga identificar o cliente que está reduzindo o relacionamento e também estruturas de consultoria e soluções de Marketing para reativá-lo. Se um cliente que costumava usar aquele cartão em postos de gasolina, restaurantes e farmácias deixa de fazer uma transação em uma dessas categorias, isso pode indicar que ele começou a utilizar outro cartão. A partir dessa informação, o banco consegue identificar rapidamente o movimento e trabalhar para reativar o relacionamento”, explica Eduardo Arnoni, Vice-Presidente Sênior de Soluções para Clientes da Mastercard Brasil.
A inteligência também pode ser construída a partir da própria interação com o cliente. Em operações que gravam chamadas, ferramentas de IA podem identificar manifestações de insatisfação que passariam despercebidas na rotina. O objetivo não é apenas registrar reclamações formais, mas encontrar sinais que indiquem desconfortos ainda não tratados.
Nem todo cliente deve ser tratado da mesma maneira
A capacidade de identificar esses sinais leva a outro ponto: a necessidade de segmentar a carteira de acordo com o contexto de cada negócio. Métricas como recência, frequência e valor podem ajudar a organizar a base e indicar onde concentrar esforços, mas seu significado depende do ciclo de compra e das características de cada cliente.
Na lógica RFM ou RFV, por exemplo, a recência mostra quando ocorreu a última compra; a frequência, quantas vezes o cliente comprou; e o componente monetário ou de valor, quanto ele movimentou ao longo da jornada. O modelo permite diferenciar clientes que apresentam o mesmo período de inatividade, mas possuem históricos completamente distintos.
“Se dois clientes estão há seis meses sem comprar, mas um deles já comprou dez vezes e deixou R$ 20 mil, enquanto o outro comprou duas vezes e deixou R$ 1 mil, não faz sentido atuar sobre os dois da mesma maneira. Essa inteligência ajuda a não tratar todo mundo igual e permite priorizar. No mundo dos negócios, se existe um cliente muito melhor, é possível investir muito mais nessa relação. A questão é usar esses dados para entender quem precisa de uma ação agora e onde vale a pena concentrar esforço”, afirma Gabriel.
A carteira existente também é uma avenida de crescimento
Uma base consolidada pode representar uma fonte de expansão que não depende da conquista de novos clientes. O caminho, entretanto, não é simplesmente vender mais para quem já compra. É preciso compreender quais outras necessidades existem dentro daquela relação e identificar o momento adequado para ampliar a atuação.
Na Mastercard, isso passa pela expansão do portfólio dentro de clientes já existentes. A companhia identificou necessidades relacionadas a fraude, dados, CRM e cibersegurança e incorporou soluções para ampliar a atuação junto aos mesmos clientes. Paralelamente, busca novas oportunidades em pagamentos corporativos, em segmentos que passaram a lidar com pagamentos e em soluções que extrapolam o pagamento tradicional.
“Temos uma avenida de crescimento que é ampliar novos serviços para os clientes atuais. Encontramos dores relacionadas à gestão de fraude, avaliação de dados, CRM e cibersegurança e fizemos aquisições para complementar o portfólio e atuar de forma mais ampla nesses clientes. Existe também uma oportunidade nos pagamentos feitos por empresas, que ainda utilizam muito TED e boleto, além de setores que estão começando a lidar com pagamentos. E, à medida que incorporamos empresas não tradicionais do mundo de pagamentos, passamos a ter soluções que podem ser vendidas para varejistas em outras frentes”, finaliza Eduardo.
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