Em mercados B2B nos quais os produtos e serviços podem, à primeira vista, parecer equivalentes aos olhos do comprador, a comparação por preço tende a se tornar o caminho mais fácil para fechar uma negociação. Por outro lado, quando as empresas conseguem demonstrar que a oferta resolve uma dor específica e produz valor além da aquisição inicial, o valor de aquisição passa a ser um dos fatores menos relevantes no processo de decisão.
Essa dicotomia foi discutida na roundtable “Commodity x Valor: Como fugir da briga por preço”. Sob a mediação de Marcos Custódio, fundador da Webpeak, Marcos Aleixo Aoki, diretor comercial da Bridgestone Brasil, Fabio Guerra, diretor de Marketing Estratégico da BASF, e Mitri Britto, diretor de Estratégia, M&A e Marketing da TIVIT, avaliaram que as empresas que aceita jogar exclusivamente no terreno do preço correm o risco de transformar diferenciação em desconto e margem em concessão.
“É necessário diversificar o portfólio, desenvolver diferenciais que não estejam disponíveis nos concorrentes e construir uma jornada comercial mais consultiva. Dessa forma, o processo de venda deixa de ser semelhante ao praticado por todo o mercado, o que amplia a percepção de valor e reduz a pressão sobre as margens”, afirma Mitri Britto.
Quando o preço deixa de ser o produto
A pressão por preço aparece de formas diferentes nos três negócios. Na Bridgestone, OS fabricantes asiáticos passaram a competir com força no mercado brasileiro de pneus para caminhões e ônibus. Na BASF, a perda de propriedade intelectual de importantes moléculas abriu espaço para concorrentes mais competitivos em custo.
Simplesmente afirmar que o produto tem mais qualidade é insuficiente. O comprador precisa perceber os diferenciais da oferta e, principalmente, quais são os impactos práticos dessas diferenças sobre o próprio negócio. É essa mudança que desloca a negociação de uma comparação entre preços para uma discussão sobre resultado.
O ponto de partida para a Bridgestone é mostrar que o pneu não deve ser avaliado apenas pelo valor pago na compra. O desempenho do produto, a manutenção e o custo por quilômetro podem alterar significativamente a conta ao longo da operação. Pensando nisso, a empresa procura preparar os vendedores para entender o funcionamento de cada frota antes de entrar na negociação.
“Se a negociação começa diretamente pelo preço, ele naturalmente se torna o centro da conversa. Por isso, o vendedor precisa primeiro se aproximar do cliente, verificar o comportamento da frota e reunir informações que permitam construir uma argumentação consistente. Só depois deve entrar na negociação. O objetivo é demonstrar que o cliente não está adquirindo apenas um produto, mas uma solução, acompanhada de conhecimento e suporte capazes de contribuir para a redução de seus custos”, afirma Marcos Aleixo Aoki.
O vendedor precisa chegar antes da cotação
Em mercados comoditizados, o vendedor que aparece apenas quando o cliente já decidiu o que comprar entra na disputa em condições pouco favoráveis. Nesse estágio, a principal tarefa tende a ser comparar preços, enquanto a possibilidade de influenciar a definição da solução já ficou para trás.
Para a TIVIT, a alternativa é construir uma abordagem consultiva baseada em conhecimento sobre os setores atendidos. A empresa mantém uma área de inteligência de mercado e promove capacitações com executivos de diferentes indústrias para que os vendedores compreendam as dores específicas de cada negócio antes de apresentar uma solução.
“O desafio é preparar a equipe comercial para compreender que um pipeline muito grande, formado apenas por pedidos, pode representar muito trabalho e baixa conversão. É necessário adotar uma abordagem mais consultiva, baseada na construção conjunta da necessidade do cliente. No fim, o objetivo não é simplesmente ampliar o pipeline, mas aumentar a conversão”, afirma Britto.
Em vez de perguntar genericamente o que o cliente quer comprar e então oferecer uma solução, o vendedor deve chegar à conversa conhecendo a indústria, acompanhando tendências e identificando problemas que podem ser endereçados pelo portfólio. A intenção é fazer com que a empresa participe da definição da necessidade antes que ela se transforme em uma cotação.
Da venda de produto à venda de solução
No agronegócio, a BASF enfrentou uma mudança competitiva que exigiu uma alteração ainda mais profunda na maneira de apresentar seu portfólio. O mercado passou a sentir, a partir de 2021, os efeitos da perda de propriedade intelectual das principais moléculas, enquanto os concorrentes asiáticos ganharam força com estruturas de custo mais competitivas.
A resposta adotada em 2023 foi abandonar uma visão essencialmente centrada no produto e aproximar a estratégia da maneira como o agricultor organiza sua própria operação. Em vez de pensar apenas em uma molécula ou solução isolada, a companhia passou a trabalhar com sistemas de produção, considerando culturas e necessidades que fazem parte de uma mesma jornada agrícola.
“Deixamos de pensar essencialmente a partir do produto e passamos a considerar a forma como o agricultor estrutura sua atividade. O produtor trabalha com sistemas de produção e busca soluções para esse sistema como um todo. Por isso, estamos adaptando a maneira de desenvolver nossas soluções e de comunicar o valor dos produtos para os sistemas de cultivo. Ao alterar o núcleo da estratégia, estaremos mais preparados, no médio prazo, para deixar de discutir exclusivamente preço e produto e passar a falar sobre soluções para o sistema de cultivo do agricultor”, afirma Guerra.
Essa mudança começa muito antes de o vendedor chegar ao cliente. O desenvolvimento de uma inovação pode começar oito anos antes do lançamento. Aproximadamente três anos antes de o produto chegar ao mercado, a BASF começa a construir sua proposta de valor, definir qual problema a solução pretende resolver e envolver equipes de desenvolvimento de mercado e técnico. O time de vendas também entra progressivamente nesse processo, inclusive indicando clientes para testes e ensaios de campo.
É uma lógica que transforma a diferenciação em um processo anterior à própria venda. Se o produto chega ao mercado já acompanhado de uma compreensão clara do problema que pretende resolver, a equipe comercial deixa de depender exclusivamente de argumentos sobre atributos e preço.
A diferenciação depende de conhecer o problema
Por trás das diferentes estratégias há uma mudança de perspectiva comum: a empresa precisa conhecer profundamente o problema antes de definir o que vai vender. Guerra descreve essa urgência como a necessidade de se “apaixonar” pelo problema do cliente, e não pelo próprio produto.
A lógica ganha peso quando os investimentos envolvidos são altos e os ciclos de desenvolvimento são longos. Uma nova molécula na BASF pode exigir de 10 a 12 anos de desenvolvimento e mais de 300 milhões de euros em investimentos. Por isso, a companhia criou o Farmer’s Voice para incorporar os agricultores, especialistas e influenciadores à tomada de decisões sobre onde direcionar esses recursos.
“É necessário colocar o problema do cliente no centro, e não o produto. Durante muitos anos, trabalhamos de maneira inversa: desenvolvíamos nossos produtos e, posteriormente, procurávamos problemas que eles pudessem solucionar. Hoje, queremos compreender profundamente as dificuldades dos clientes e incorporá-las à empresa. Precisamos ter clareza sobre onde direcionar um capital que é limitado”, afirma Guerra.
Na TIVIT, a mesma lógica aparece na verticalização da oferta. A empresa atende a diferentes indústrias e, por isso, não pode tratar necessidades distintas como se fossem equivalentes. A especialização é uma ferramenta de diferenciação: uma solução desenvolvida para um problema específico de saneamento ou energia, por exemplo, pode ter mais valor do que uma oferta horizontal apresentada indistintamente a todos os setores.
A Bridgestone aplica um princípio semelhante ao produto físico. O diferencial não está apenas na tecnologia incorporada ao pneu, mas na capacidade de entender a operação de cada frota e determinar qual solução faz sentido para aquela realidade. A diferenciação, portanto, deixa de ser uma característica absoluta do produto e passa a depender da percepção do cliente.
A guerra de preço termina antes da negociação
Se a organização chega ao momento da proposta sem diferenciação previamente construída, o preço tende a recuperar o protagonismo. Mas quando produto, portfólio, conhecimento setorial, relacionamento e capacitação comercial são organizados em torno de uma estratégia clara, a comparação deixa de ser necessariamente entre o preços.
Essa definição estratégica precisa anteceder as escolhas táticas. Tecnologia própria, aquisições e expansão de portfólio podem ser caminhos diferentes, mas só fazem sentido quando existe clareza sobre o posicionamento que a empresa deseja construir. “É preciso entender que jogo você está jogando, em que mercado está inserido e que tipo de player quer ser. Quando você cruza a compreensão do mercado, dos competidores e dos clientes, cria um caminho para chegar à posição que deseja. O como é importante, mas primeiro é preciso saber onde se quer chegar”, afirma Britto.
Tentar fazer de tudo pode diluir justamente aquilo que a empresa tem de mais reconhecido. O resultado é a mesma conclusão por caminhos diferentes: escapar da guerra de preço não depende de uma única técnica comercial, mas de construir uma proposta que o cliente reconheça como mais valiosa do que a alternativa aparentemente mais barata.
“É preciso saber aquilo que você faz bem, fazer aquilo que faz bem e que é reconhecido pelo cliente. Para quem está começando, o foco deve estar naquilo que a empresa faz bem; depois, é possível expandir para novos mercados. Fazer bem aquilo que se faz hoje pode ser, por si só, um diferencial no mercado”, finaliza Aoki.
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