Com o custo de aquisição de clientes em alta, crescer exclusivamente por meio de canais próprios é uma missão ingrata. Com efeito, os programas de afiliados e as parcerias estratégicas já ocupam posições centrais nas estratégias de aquisição, não apenas como fontes complementares de receita, mas como estruturas capazes de ampliar a distribuição, gerar demanda e criar novos pontos de contato com consumidores.
Na roundtable “Canais que vendem milhões: a engenharia do crescimento via parceiros estratégicos”, parte do B2B Summit, Júlia Neves, CEO & SEO da Optimiza Marketing, Salomão Araújo, Vice-Presidente Comercial da Rakuten Advertising, Rafael Hertel, Country Manager da Hostinger, e Gonzalo Salcedo, CMO da BNP Paribas Cardif Brasil, discutiram como os diferentes modelos de parceria transformaram a aquisição em um processo estruturado de recrutamento, gestão, incentivo, tecnologia e relacionamento de longo prazo.
A experiência da Hostinger mostra o tamanho que esse canal pode alcançar quando deixa de ser tratado como uma iniciativa isolada de Marketing. A empresa entrou no mercado brasileiro de afiliados em 2018, inicialmente a partir de referências de empresas parceiras, e rapidamente transformou a estratégia em seu principal motor de crescimento.
“Hoje, cerca de 45% dos nossos novos clientes vêm de sites de cupons, YouTubers, veículos de mídia, blogueiros e produtores de cursos online. Esse é o nosso principal motor de negócio”, comenta Hertel.
De programa de afiliados a motor de crescimento
Em vez de depender de uma única forma de recrutamento, a Hostinger combina a aquisição orgânica, prospecção ativa e a indicação entre parceiros. O primeiro modelo amplia a quantidade de afiliados, enquanto a prospecção procura produtores de conteúdo em nichos considerados estratégicos, como empreendedorismo online, WordPress, criação de sites e Marketing digital. A indicação, por sua vez, aproveita a própria rede existente para encontrar novos parceiros com maior potencial de aderência.
A remuneração funciona como uma escada. Os parceiros que começam com poucas vendas recebem uma comissão inicial de 40% e podem avançar por diferentes níveis até chegar a 100% da comissão sobre a primeira venda. A empresa também criou um Mastermind anual destinado aos 20 principais creators, combinando incentivo financeiro com relacionamento e troca entre os próprios parceiros.
“Para os creators, a primeira avaliação não é necessariamente o dinheiro, mas a credibilidade. Eles precisam recomendar um produto que não gere problemas para o cliente final. Depois vem a consistência, porque um parceiro precisa saber que existe um projeto de longo prazo e que o programa não será abandonado depois de uma ação pontual. Só então a remuneração entra nessa equação. Em nosso mercado, um contrato de longo prazo pode ser mais relevante para o creator do que uma ação isolada com valor maior”, afirma Hertel.
Na Rakuten Advertising, a operação é construída sobre um ecossistema que envolve anunciante, rede e afiliado. Cashback, cupons, sites de conteúdo, programas de fidelidade e creators podem ocupar posições diferentes nessa estrutura, mas todos dependem de uma equação econômica que preserve o interesse das partes.
Mais do que o percentual pago, entram nessa conta fatores como tecnologia, mensuração, validação das vendas, cancelamentos, atendimento e previsibilidade dos pagamentos. Um aumento de comissão perde valor se vier acompanhado de problemas operacionais capazes de reduzir a rentabilidade efetiva do parceiro.
“Uma condição comercial mais atrativa não garante, por si só, maior lucro. Se a tecnologia falha, a validação das vendas fica abaixo da média ou existe uma taxa elevada de cancelamento, a remuneração maior pode não compensar a perda de resultado. Por isso, o comissionamento é importante, mas precisa estar acompanhado de tecnologia, governança, atendimento, transparência e credibilidade. É a combinação dessas engrenagens que torna o programa lucrativo e aumenta a retenção”, pondera Salomão Araújo.
O parceiro como extensão da estratégia
As mudanças de perspectiva transformam o gestor de afiliados em algo próximo de um consultor. Em vez de apenas disponibilizar os links, códigos ou materiais de campanha, a empresa passa a entender o negócio do parceiro e a identificar quais recursos podem ajudá-lo a crescer.
Essa atuação consultiva aparece na BNP Paribas Cardif Brasil. A companhia trabalha com apenas 15 parcerias, algumas mantidas por períodos que variam de quatro a 20 anos. Nesse modelo, a longevidade depende menos da quantidade de afiliados e mais da capacidade de compreender profundamente o negócio do parceiro e criar uma proposta de valor que permita desenvolver a distribuição de seguros.
O trabalho se estende ainda à força de vendas dessas empresas. Como o produto de seguros pode ser complexo, a Cardif atua com treinamentos, comunicação, campanhas de incentivo e outras iniciativas para que os vendedores dos parceiros compreendam a solução e consigam apresentá-la adequadamente ao consumidor.
“Nosso trabalho é essencialmente consultivo. Precisamos compreender a cultura, os desafios, os clientes e as dificuldades tecnológicas do parceiro para criar serviços que o ajudem a desenvolver o negócio de seguros. A lógica é permitir que uma empresa dedicada ao seu negócio principal consiga também desenvolver a distribuição de seguros com qualidade, segurança, informação e bom atendimento”, explica Gonzalo Salcedo.
A concentração do resultado exige gestão de carteira
A existência de poucos parceiros responsáveis por uma parcela desproporcional das vendas leva a outro desafio: como escalar sem abandonar quem ainda está no início? Pensando nisso, tanto Hostinger quanto Rakuten estruturam as operações a partir de uma lógica próxima ao princípio de Pareto, priorizando os parceiros que concentram a maior parte do resultado, mas criando caminhos de desenvolvimento para os demais.
Na Rakuten, os afiliados de menor porte começam com atendimento automatizado e acesso a materiais de boas práticas. Conforme atingem determinados níveis de desempenho, passam a receber mais estrutura e suporte. A intenção é criar uma progressão na qual o parceiro desenvolva a própria capacidade de atração antes de receber uma gestão mais próxima.
O mesmo princípio aparece na gestão da carteira da empresa, que prioriza os parceiros responsáveis pela maior parcela dos resultados e desenvolve programas para que os afiliados abaixo desse grupo ganhem tração. A empresa também mantém equipes específicas para afiliados tradicionais e creators, além de uma estrutura de suporte para os menores e cadastrados organicamente.
“Além da remuneração, é preciso considerar toda a equação da parceria: transparência, validação, pagamentos em dia, atendimento, tecnologia e condições comerciais. Podemos trabalhar com incentivos diferentes ao longo do ano, considerando a sazonalidade e o calendário. A comissão é importante, mas a consistência da relação depende de um conjunto maior de fatores”, explica Salomão.
Quando a marca não controla diretamente a venda
A dependência de terceiros também cria um problema particularmente sensível: quem responde pela experiência do consumidor quando a venda acontece por meio de outra empresa?
No caso da Cardif, a resposta passa pelo conceito de corresponsabilidade. A empresa entende que precisa acompanhar o ciclo completo da relação, oferecendo metodologia, ferramentas e consultoria ao parceiro, mas também cobrando qualidade na venda. A companhia mantém comitês de acompanhamento em diferentes periodicidades e assume diretamente as etapas relacionadas ao pós-venda e ao atendimento do cliente.
Na Rakuten, a lógica é semelhante, mas aplicada à posição intermediária ocupada pela rede. A empresa não entrega diretamente o produto do anunciante, mas participa da cadeia que conecta marca, afiliado e consumidor. Por isso, assume responsabilidades tanto na relação com o anunciante quanto na entrega do benefício prometido ao consumidor final pelo parceiro.
“A responsabilidade é compartilhada. O produto pertence ao anunciante, que responde pela entrega, mas a rede também tem responsabilidade porque está no meio da transação. Se o parceiro de cashback, por exemplo, precisa entregar uma recompensa ao usuário final, nós também participamos dessa responsabilidade. Por isso, os contratos são estruturados considerando essa natureza do ecossistema e, no dia a dia, também atuamos quando surge algum problema”, finaliza Salomão.
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