<p><strong>Marketing Contra-Intuitivo</strong></p><p>Por Kevin J. Clancy, Peter Krieg, Alberto Cerqueira Lima e Equipe Copernicus Marketing Consulting* </p><p>Estamos vivendo uma quebra de paradigma que, nestes &uacute;ltimos cinco anos, tem transformado as pr&aacute;ticas de marketing muito mais profundamente do que o que vinha ocorrendo desde os anos 50. </p><p>Nos Estados Unidos e na Europa, os recursos v&ecirc;m sendo deslocados dos investimentos convencionais em marketing (especialmente comerciais de 30 segundos), para ve&iacute;culos alternativos como marketing viral, marketing esportivo, especiais de televis&atilde;o, ponto-de-venda, oportunidades na Internet, teatro de rua, comunica&ccedil;&atilde;o &ldquo;boca a boca&rdquo; e uma constela&ccedil;&atilde;o de outros ve&iacute;culos n&atilde;o tradicionais.</p><p>Em paralelo a isso, vemos constantemente o desempenho de marketing muito aqu&eacute;m do esperado. Em m&eacute;dia, cerca de 70% das empresas n&atilde;o conseguem desenvolver e implementar programas de marketing que atinjam seu potencial de retorno lucrativo. Essas empresas apresentam decl&iacute;nio modesto de participa&ccedil;&atilde;o de mercado, taxa de sucesso no lan&ccedil;amento de novos produtos no mercado na faixa de 10% (ou seja, de cada 10 produtos lan&ccedil;ados apenas 1 se encontra no mercado ap&oacute;s 3 anos), o retorno sobre o investimento publicit&aacute;rio na ordem de 1 a 4%, a&ccedil;&otilde;es de promo&ccedil;&otilde;es ao cliente/consumidor e ao trade apresentando um baixo preju&iacute;zo, a satisfa&ccedil;&atilde;o dos clientes abaixo de 75% e conseq&uuml;ente reten&ccedil;&atilde;o tamb&eacute;m em n&iacute;veis considerados baixos (menos de 75%). </p><p>Por&eacute;m, cerca de 16% das empresas desse mesmo mercado se encontram no time das melhores pr&aacute;ticas de marketing. Essas empresas apresentam crescimento de market share, com taxa de sucesso no lan&ccedil;amento de novos produtos de 25 a 40%, o retorno de publicidade chega a 20%, as promo&ccedil;&otilde;es realizadas t&ecirc;m um retorno lucrativo muito alto, e a satisfa&ccedil;&atilde;o e reten&ccedil;&atilde;o de seus clientes beiram a casa dos 95%.</p><p>Como essas empresas conseguem esses n&iacute;veis de resultados e o que as torna diferentes da m&eacute;dia med&iacute;ocre do mercado? Sua forma de gerir o marketing. As empresas medianas, via de regra, est&atilde;o presas ao marketing intuitivo, que chamamos de &ldquo;Marketing da Testosterona&rdquo;. Seus executivos s&atilde;o presas de seus pr&oacute;prios instintos, suas decis&otilde;es s&atilde;o baseadas no &ldquo;feeling&rdquo;, muitas vezes confirmado apenas pela condu&ccedil;&atilde;o de alguns focus groups, nunca t&ecirc;m tempo para fazer o processo &ldquo;by-the-book&rdquo;, mas sempre acabam por ter que repensar e refazer suas a&ccedil;&otilde;es, seu foco est&aacute; sempre fixado em objetivos de curto prazo, metas de vendas, resultados de trimestre. Em geral, s&atilde;o empresas que n&atilde;o t&ecirc;m um planejamento estrat&eacute;gico bem fundamentado e desconhecem o princ&iacute;pio de tudo &ndash; seu target. E esta falha influi diretamente no seu posicionamento estrat&eacute;gico no mercado &ndash; em que neg&oacute;cio est&atilde;o inseridos, o que devem ser e para quem?<br /><br />Em contrapartida, as empresas da 1a. liga j&aacute; passaram pela quebra de paradigma. Suas atividades s&atilde;o todas &ldquo;above-the-line&rdquo;; tudo tem que ser contabiliz&aacute;vel. T&ecirc;m verdadeira obsess&atilde;o pelo conhecimento e defini&ccedil;&atilde;o de seu target e de seu posicionamento estrat&eacute;gico no mercado. Toda a empresa cr&ecirc; e pratica a concep&ccedil;&atilde;o de que o cliente realmente &eacute; o &ldquo;rei&rdquo;, todas as a&ccedil;&otilde;es da empresa t&ecirc;m que estar endere&ccedil;adas &agrave;s suas demandas, expectativas e reais motivadores. Com isso, h&aacute; um deslocamento da vis&atilde;o de &ldquo;brand equity&rdquo; para o &ldquo;customer equity&rdquo; (que &eacute; um conceito muito mais amplo que vai al&eacute;m do brand equity; puramente) e o foco &eacute; no contato com o cliente, na experi&ecirc;ncia e no relacionamento.</p><p>No caso de targeting, o retorno das a&ccedil;&otilde;es praticadas pela empresa est&aacute; intrinsecamente relacionado ao conhecimento do seu p&uacute;blico. O custo de se atingir clientes/consumidores aleatoriamente no mercado cai drasticamente &agrave; medida em que se refine seu target. Para ilustrar a otimiza&ccedil;&atilde;o de resultados obtida, a categoria de autom&oacute;veis apresenta uma redu&ccedil;&atilde;o de $1.000 para $99; bens de consumo de $80 para $8; cart&otilde;es de cr&eacute;dito de $300 para $49; computadores de $500 para $83.</p><p>Isso &eacute; poss&iacute;vel a partir do entendimento do valor econ&ocirc;mico potencial de cada cliente para o neg&oacute;cio da empresa. Essa abordagem permite ter uma vis&atilde;o que vai al&eacute;m do valor de cada grupo de clientes para a categoria, identificando o valor especificamente para a empresa/marca em quest&atilde;o. Assim, um determinado grupo que represente 29% do mercado e 33% do valor para a categoria pode representar apenas 10% de valor para a empresa, enquanto outro seja 23% do mercado, 22% do valor para a categoria e 41% do valor potencial para a empresa. Este grupo &eacute; o target prim&aacute;rio. A ele as estrat&eacute;gias da empresa devem estar direcionadas e o &iacute;ndice de retorno sobre investimentos das a&ccedil;&otilde;es praticadas ser&aacute; de 178 contra 34.</p><p class="texto_laranja_bold">Exemplo de Gr&aacute;fico de ROI de Marketing</p><div style="text-align: center"><img title="Gr&aacute;fico de ROI de Marketing" height="283" alt=" " src="images/materias/colunas/grafico01.jpg" width="481" border="0" /></div><p>No caso de posicionamento, temos identificado que com a prolifera&ccedil;&atilde;o de novas marcas e extens&otilde;es de marcas sem fim, mais e mais categorias parecem estar pendendo para a comoditiza&ccedil;&atilde;o. </p><p>Em 2000, a Copernicus se uniu ao instituto de pesquisa Market Facts (EUA) para estudar a percep&ccedil;&atilde;o do p&uacute;blico americano quanto &agrave; diferencia&ccedil;&atilde;o de marcas em 46 grandes categorias de produtos. Foi conduzida uma pesquisa com 1.050 pessoas que representam demograficamente os consumidores em n&iacute;vel nacional. O resultado apontou que somente em duas categorias as marcas estavam se tornando mais diferenciadas: refrigerantes e sabonetes. Em quarenta outras categorias, como por exemplo, companhias a&eacute;reas, cart&otilde;es de cr&eacute;dito, servi&ccedil;os de telefonia, cervejas, autom&oacute;veis, as marcas est&atilde;o convergindo entre si, se tornando cada vez menos distintas. </p><p>Um outro caso que ilustra a quest&atilde;o: em 2002, a Copernicus estudou 340 comerciais veiculados em hor&aacute;rio nobre e identificou um claro posicionamento de marca somente em 7% de todos os comerciais.</p><p>Novamente, para tra&ccedil;ar um posicionamento vencedor &eacute; primordial conhecer seu target. A partir disso, pode-se identificar o que o realmente motiva e o que &eacute; aderente &agrave; marca e n&atilde;o est&aacute; sendo entregue pela concorr&ecirc;ncia. Normalmente, as empresas levantam o que os seus clientes consideram importante para a categoria, mas n&atilde;o percebem o quanto esta informa&ccedil;&atilde;o &eacute; enviesada devido &agrave; racionaliza&ccedil;&atilde;o for&ccedil;ada de percep&ccedil;&otilde;es e desejos.</p><p>Existem formas de se identificar este gap entre a import&acirc;ncia declarada e o real poder motivador atrav&eacute;s de metodologias de &uacute;ltima gera&ccedil;&atilde;o que apresentam resultados surpreendentes. Por exemplo, na categoria de autom&oacute;veis, os atributos considerados por uma determinada montadora como sendo os atributos-chave para a tomada de decis&atilde;o dos consumidores eram o pre&ccedil;o, a economia, o design e a seguran&ccedil;a. A partir da an&aacute;lise do poder de motiva&ccedil;&atilde;o real dos atributos da categoria, identificamos que atributos como painel bonito/impactante e conforto do assento do motorista eram os impulsionadores finais na tomada de decis&atilde;o. Ou seja, na constru&ccedil;&atilde;o de um posicionamento estrat&eacute;gico, aplicando esses atributos como ganchos (que tamb&eacute;m foram identificados como aderentes &agrave; marca) detectou-se que eles eram reais diferenciadores no mercado e estavam invis&iacute;veis como oportunidades antes da an&aacute;lise.</p><p>Essa identifica&ccedil;&atilde;o do impacto dos atributos no comportamento de escolha e compra do cliente, que chamamos de Motivating Power, &eacute; obtida atrav&eacute;s da combina&ccedil;&atilde;o de 3 medidas: 1) O n&iacute;vel de &ldquo;desejabilidade&rdquo; dos atributos e benef&iacute;cios da categoria, inclusive &ldquo;emocionais&rdquo;, para a marca &ldquo;dos sonhos&rdquo;/ideal = Componente Afetivo; 2) A percep&ccedil;&atilde;o das marcas do mercado (brand ratings) quanto a cada um desses atributos/benef&iacute;cios = Componente Cognitivo; 3) O n&iacute;vel de envolvimento de cada marca (prefer&ecirc;ncia, considera&ccedil;&atilde;o, inten&ccedil;&atilde;o de compra/consumo futuro, etc) = Componente Comportamental. Essas 3 medidas s&atilde;o combinadas formando um &iacute;ndice de Motivating Power para cada atributo/benef&iacute;cio.</p><p>A an&aacute;lise dos atributos da categoria, seu real poder de motiva&ccedil;&atilde;o, as percep&ccedil;&otilde;es de marcas, seus pontos fortes, fraquezas e oportunidades, s&atilde;o analisados permitindo pin&ccedil;ar o posicionamento estrat&eacute;gico vencedor para a marca da empresa.</p><p>No caso de Customer Equity, em toda categoria existem 3 &ldquo;drivers&rdquo; estrat&eacute;gicos: Marca, Servi&ccedil;o/Produto (que inclui pre&ccedil;o) e Relacionamento. Toda e qualquer categoria apresenta os 3 &ldquo;drivers&rdquo;, por&eacute;m, a import&acirc;ncia de cada &ldquo;driver&rdquo; muda de uma para outra e nunca &eacute; igual a zero.</p><div style="text-align: center"><img title="Equity de Servi&ccedil;o " height="280" alt=" " src="images/materias/colunas/grafico02.jpg" width="416" border="0" /></div>&nbsp; <p>&Eacute; fundamental entender a composi&ccedil;&atilde;o desses drivers estrat&eacute;gicos no neg&oacute;cio da empresa para direcionar a aloca&ccedil;&atilde;o &oacute;tima de recursos e esfor&ccedil;os. <br /><br />Exemplo de composi&ccedil;&atilde;o dos drivers para determinada categoria:</p><div style="text-align: center"><img title="Composi&ccedil;&atilde;o dos drivers para determinada categoria" height="237" alt=" " src="images/materias/colunas/grafico03.jpg" width="478" border="0" /></div><p><br />Outro ponto fundamental que identificamos ao longo de nossa experi&ecirc;ncia &eacute; que os investimentos realizados por marcas com equity forte apresentam retorno maior do que por marcas de baixo equity.</p><div style="text-align: center"><img title="Gr&aacute;fico do Equity" height="306" alt=" " src="images/materias/colunas/grafico04.jpg" width="492" border="0" /></div>&nbsp; <p>Uma quest&atilde;o importante que tem sido negligenciada pelas pr&aacute;ticas correntes de marketing &eacute; a rela&ccedil;&atilde;o Equity/Valor (composto pelos 3 drivers mencionados acima) e a formula&ccedil;&atilde;o de pre&ccedil;o. </p><p>Hoje em dia &ldquo;ter pre&ccedil;o baixo&rdquo; parece ser o atributo mais valorizado pelos clientes ao fazerem suas escolhas pelos produtos e servi&ccedil;os que lhes s&atilde;o oferecidos. O mesmo estudo que a Copernicus realizou com a Market Facts em 2000 revelou que, de 48 marcas de diversas categorias avaliadas, 39 apontavam decr&eacute;scimo no seu &ldquo;equity&rdquo; e o atributo declarado como mais valorizado para a escolha no momento da compra, em 25 dessas marcas, era &ldquo;ter pre&ccedil;o baixo&rdquo;. Mais uma vez confirmando a tend&ecirc;ncia de comoditiza&ccedil;&atilde;o de grande n&uacute;mero de marcas e categorias.</p><p>Existe uma flagrante miopia ao se abordar essa quest&atilde;o de &ldquo;pre&ccedil;o&rdquo;. Apesar de que &ldquo;pre&ccedil;o&rdquo; &eacute;, sempre foi e sempre ser&aacute; um atributo importante em toda e qualquer negocia&ccedil;&atilde;o, em todos os nossos estudos temos identificado que apenas cerca de 15 a 20% dos clientes s&atilde;o motivados por pre&ccedil;o. Os demais est&atilde;o &agrave; procura de algo al&eacute;m. Pre&ccedil;o &eacute; apenas a ponta de um enorme &ldquo;iceberg&rdquo; onde a base &eacute; o Valor. Sem Valor, o cliente n&atilde;o encontra resposta para motivar sua escolha, a n&atilde;o ser pelo pre&ccedil;o.</p><p class="texto_laranja_bold">Estrutura da forma&ccedil;&atilde;o de Pre&ccedil;o</p><div style="text-align: center"><img title="Estrutura da forma&ccedil;&atilde;o de Pre&ccedil;o" height="129" alt=" " src="images/materias/colunas/grafico05.jpg" width="289" border="0" /></div><p>A pr&aacute;tica do marketing contra-intuitivo impulsiona as empresas para o time das vencedoras, mas exige que:<br />&nbsp;&nbsp;<br />Primeiro de tudo: que a empresa realmente acredite e pratique o marketing como o centro do universo dos seus neg&oacute;cios, sendo este o princ&iacute;pio-chave que tem o poder de garantir a longo prazo seu sucesso e futuro no mercado.</p><p>&nbsp;Em segundo lugar: que o planejamento estrat&eacute;gico do marketing, para se chegar a programas altamente lucrativos e bem-sucedidos, seja fundamentado em recomenda&ccedil;&otilde;es estrat&eacute;gicas contra-intuitivas, provenientes de estudos criteriosos, quantitativos do mercado, utilizando-se metodologias de ponta e an&aacute;lises rigorosas.<br />&nbsp;<br />&nbsp;E em terceiro lugar: que o marketing seja entendido como arte tanto quanto como ci&ecirc;ncia. Seja gerenciado como qualquer outro investimento da empresa &ndash; a estrat&eacute;gia seja cuidadosamente planejada, a implementa&ccedil;&atilde;o constantemente monitorada e a avalia&ccedil;&atilde;o dos resultados seja, fundamentalmente, baseada no retorno sobre o investimento gerado.</p><p>A partir destes princ&iacute;pios, a empresa poder&aacute; gerir seus recursos e a&ccedil;&otilde;es de forma objetiva, clara e bem-sucedida a longo prazo.</p><p>* Artigo preparado por Kevin J. Clancy, Peter Krieg,&nbsp; Alberto Cerqueira Lima e Equipe Copernicus Marketing Consulting.&nbsp;Kevin J. Clancy &eacute; chairman, CEO e co-fundador da Copernicus Marketing Consulting junto com Peter Krieg. Eles s&atilde;o autores de best-sellers como &ldquo;A Revolu&ccedil;&atilde;o no Marketing&quot;, &quot;Mitos de Marketing que Est&atilde;o Matando os Neg&oacute;cios&quot; e &quot;Marketing Contra-Intuitivo&quot;. Alberto Cerqueira Lima foi Diretor de Marketing da Brahma e &eacute; Presidente da Copernicus Marketing Consulting no Brasil.</p>
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