A combinação entre dados, criatividade e conhecimento do cliente vem mudando a forma como o Marketing B2B estrutura decisões. Cada vez mais integradas, as frentes de performance e construção de marca se baseiam em um conjunto formado por leitura quantitativa, narrativa e experiência para definir onde investir e como comunicar.
Dentro das organizações, o Marketing se aproxima de Produto e Vendas, usando dados para direcionar a criatividade e, ao mesmo tempo, incorporando repertórios tradicionalmente associados à publicidade, como o storytelling e o design. A aproximação entre os dois universos impacta diretamente a maneira de interpretar os resultados.
A experiência de Tiago Barra, CMO da Swile, ilustra a integração. Formado em ciência da computação, com mestrado em engenharia elétrica e trajetória em dados, tecnologia e startups, ele levou esse repertório para a liderança de Marketing. A construção de narrativas é tratada como uma competência necessária dentro do time.
“Todo mundo do meu time tem que saber contar uma história, independentemente de saber dados ou não. Quando vamos vender um projeto, não basta apresentar um número. É preciso explicar o contexto, de onde ele veio e o que será feito a partir daquela informação”, afirma o CMO em participação no Podcast Mundo do Marketing.
Do dado à história
A experiência em dados influenciou a forma de estruturar equipes e produtos internos. Na 99, onde Barra atuou entre 2017 e 2018, a lógica aplicada ao time de dados era semelhante à de uma equipe de Produto; Os dashboards e outras ferramentas precisavam ser acompanhados pelo uso, e a queda na utilização deveria provocar investigação, pesquisa e novas versões.
Isso ajuda a explicar por que o storytelling ganhou importância na trajetória do CMO. A informação precisa chegar ao interlocutor com uma lógica que permita compreender não apenas o resultado, mas o significado por trás dele. O mesmo vale para o design, que deixou de ser visto exclusivamente como uma questão estética e passou a ser entendido também como instrumento de comunicação e experiência.
A prática trouxe uma segunda conclusão: nem tudo deve ser submetido à lógica de teste permanente. Peças orientadas à conversão podem ser experimentadas e comparadas, enquanto manifestações de marca dependem de uma construção mais cuidadosa, na qual estética, narrativa e intenção precisam ser consideradas antes da exposição ao público.
“Eu aprendi muito com a publicidade esse timing e esse olhar estético com uma história por trás. Há coisas que não vale a pena testar o tempo todo. É preciso dar alguns passos para trás, entender a história inteira e só então colocar algo no mercado”, pondera.
Para quem construiu a carreira em disciplinas quantitativas, desenvolver a capacidade de contar histórias representa justamente a incorporação de uma dimensão menos estruturada pelos dados. A habilidade ganhou ainda mais peso diante do avanço da inteligência artificial e da capacidade das máquinas de executar tarefas analíticas.
“Precisamos olhar para aquilo que temos de mais essencial como seres humanos e conseguir colocar isso para fora. Eu venho de uma formação muito próxima das máquinas, e hoje estamos vendo o problema de chegar a um ponto em que a máquina pode fazer melhor certas coisas que nós fazemos”, resume Barra.
Criatividade orientada pelo cliente
Na Swile, essa combinação passou a ser aplicada a um desafio específico: ampliar a atuação no mercado corporativo sem abandonar o repertório criativo associado à marca. A necessidade de uma operação mais orientada por dados, nesse caso, não significa reduzir a criatividade. O objetivo é utilizar informações sobre o cliente para determinar onde e para quem essa criatividade deve ser direcionada.
A estratégia passa por adaptar a mensagem aos canais e aos públicos sem perder uma identidade comum. Instagram, LinkedIn e anúncios podem assumir linguagens diferentes, mas precisam sustentar uma mesma narrativa. A mudança também procura aproximar a comunicação daquilo que os decisores corporativos consideram relevante, como segurança jurídica, qualidade da oferta e capacidade de resolver problemas concretos.
A consequência para o Marketing é uma criatividade menos dependente de uma comunicação genérica e mais conectada ao perfil de quem participa da decisão. “Não se trata de cortar a criatividade da Swile. A questão é direcioná-la para o ICP que queremos e entender quem é esse ICP. O setor é duro, a discussão passa por mudanças regulatórias e envolve tanto RH quanto Finanças. Existe muita conversa séria acontecendo, e a comunicação precisa trabalhar em cima dessas questões”, afirma.
Essa orientação também chega à estratégia de portfólio. A empresa trabalha com benefícios, prepara um novo produto e tem travel no pipeline, construindo uma plataforma de soluções corporativas para diferentes dores dentro das organizações. O ponto de partida deixa de ser somente a comparação direta com concorrentes e passa a considerar a amplitude dos problemas que os clientes precisam resolver.
Uma marca, diferentes personas
A expansão do portfólio introduz outro desafio: uma mesma conta pode reunir decisores com necessidades completamente distintas. O profissional de RH não necessariamente responde aos mesmos estímulos que um diretor financeiro ou um CEO. A estratégia de go-to-market, portanto, precisa preservar uma identidade central enquanto ajusta a comunicação, a experiência e a abordagem comercial conforme a persona.
Esse princípio começa pela existência de um fio condutor entre os produtos. A preocupação é fazer com que diferentes ofertas sejam reconhecidas como partes de uma mesma empresa, antes de especializar a comunicação para cada público. O trabalho envolve também a preparação de Vendas, já que a mensagem de Marketing precisa chegar ao momento comercial de maneira coerente com a dor que o vendedor encontrará na conversa.
A diferenciação aparece inclusive na experiência do produto. Uma pessoa de RH pode ter contato com o aplicativo sob uma determinada perspectiva, enquanto o profissional de Finanças terá acesso a uma demonstração construída para as próprias necessidades. A identidade permanece, mas a experiência e os argumentos são ajustados ao problema que cada público precisa solucionar.
Isso aproxima o Marketing de Produto de maneira mais intensa do que ocorre em algumas operações B2C. Na estrutura B2B descrita por Barra, a área ainda depende de Produto e Vendas para compreender pipeline, desenvolvimento e prioridades. Ao mesmo tempo, seu repertório em dados, produto e tecnologia o leva a participar mais diretamente dessas discussões.
“Eu vou para dentro do negócio e do produto porque quero entender mais. Às vezes precisamos definir claramente as fronteiras — aqui é Produto, aqui é Vendas e aqui é Marketing —, mas essa proximidade é importante para que a área consiga operar de forma integrada”, finaliza o CMO.
Leia também: Carteira B2B: o desafio de transformar transações em relações duradouras
COMPARTILHAR ESSE POST
