Por muito tempo o marketing B2B foi avaliado pela capacidade de executar bem sua própria agenda: campanhas, eventos, branding, geração de demanda e gestão de agências. O problema é que, enquanto a complexidade do negócio aumentou, essa lógica manteve o marketing próximo de um centro de custo, com pouca relevância estratégica para as demais áreas na construção do resultado.
A régua mudou. O CMO já não pode responder apenas pelo que o marketing fez. Precisa explicar como a empresa cresce, onde estão as oportunidades, quais investimentos devem ser priorizados e como o marketing contribui para receita, eficiência e vantagem competitiva.
Não por acaso, segundo pesquisa do Gartner, apenas 34% dos CEOs e CFOs dizem estar alinhados aos CMOs sobre como o marketing contribui para o crescimento. O dado mostra que o desafio é como construir uma narrativa de negócio que faça sentido para quem toma as decisões.
De Head of Campaigns para Growth Architect
Campanhas, eventos, branding e demanda continuam importantes. O que muda é o lugar que ocupam na estratégia.
O líder de marketing B2B precisa evoluir de gestor de iniciativas para arquiteto de crescimento: alguém capaz de conectar ICP, posicionamento, canais, jornada, pipeline, conversão e expansão em uma mesma lógica de Go-To-Market.
Isso exige uma combinação menos comum: visão estratégica para definir onde jogar e capacidade operacional para entender como fazer a máquina funcionar. Não é substituir o estrategista pelo operador, nem o operador pelo estrategista. É dominar os dois papéis.
O operador + estrategista
O novo perfil precisa transitar entre growth architecture, GTM orchestration, analytics, tecnologia, IA, receita e influência executiva. Precisa entender o mercado, mas também o pipeline. Discutir posicionamento, mas também conversão. Defender a marca, mas saber explicar o impacto econômico.
Uma pesquisa do Gartner ajuda a dimensionar essa mudança: CMOs identificados como “market shapers” são oito vezes mais propensos a ter sucesso no papel. Entre eles, 88% combinam forte capacidade de moldar o mercado com atuação eficaz como operadores da empresa.
A lógica é importante. O CMO do futuro vai além de apenas traduzir a estratégia da empresa em um plano de marketing, levando conhecimento de mercado, cliente e comportamento para influenciar a própria estratégia do negócio.
A tecnologia acelera a transformação do papel
A inteligência artificial entra nessa equação como aceleradora. Ela aumenta a velocidade de análise, automação e execução, mas também reduz o valor relativo de algumas atividades tradicionalmente associadas ao marketing.
O próprio Gartner aponta que 65% dos CMOs acreditam que os avanços em IA mudarão drasticamente seu papel nos próximos dois anos. O paradoxo é que apenas 32% consideram necessárias mudanças significativas no próprio perfil e conjunto de competências.
Talvez esse seja um dos maiores riscos para a liderança de marketing: reconhecer que o mundo mudou sem reconhecer que o próprio papel precisa mudar com ele. A questão é usar a transformação tecnológica para redesenhar processos, desenvolver pessoas, melhorar decisões e conectar marketing às prioridades do negócio.
O board não quer mais um plano de Marketing
O redesenho do papel aparece também na conversa com a liderança. O board não quer mais apenas um plano de marketing; quer entender onde está a oportunidade de crescimento, quais são as alavancas, onde investir e qual impacto econômico pode ser capturado.
Isso exige uma mudança na própria forma de apresentar a estratégia. Em vez de campanhas, canais e calendário, o CMO precisa conectar mercado, cliente, pipeline, eficiência e receita em uma mesma narrativa de negócio.
A pesquisa da Deloitte mostra o tamanho desse desafio. Embora 95% dos executivos de marketing considerem receita a principal medida de crescimento, apenas 32% se sentem preparados para impactar market share e 20% para influenciar gross margin. É uma diferença importante entre conhecer a linguagem do negócio e realmente operar suas alavancas.
O teste para o CMO B2B em 2026
Existe uma pergunta simples para avaliar essa transformação: Se todos os nomes de canais fossem retirados do seu plano de marketing, ainda seria possível entender como sua estratégia pretende gerar crescimento?
Se a resposta for não, talvez ainda exista um plano de marketing, mas não um plano de crescimento.
Esse é um desafio especialmente relevante no Brasil. Muitas empresas ainda estão tentando competir em 2026 com modelos construídos para uma realidade anterior, enquanto compradores, tecnologia e dinâmica competitiva já mudaram. Isso não pode ser visto como um problema, é uma oportunidade para os líderes que conseguirem antecipar essa transformação.
O espaço do CMO no negócio será conquistado pela capacidade de conectar mercado, cliente, operação e receita em uma mesma agenda de crescimento, não mais campanhas, mais canais ou até mesmo mais tecnologia.
Quem montar plano baseado só em canais disputa orçamento. Quem montar plano baseado em crescimento disputa protagonismo executivo.
COMPARTILHAR ESSE POST
